Стратегия синергизм 6 - это стратегия получения конкурентных преимуществ бизнес-единиц конкурентное преимущество , которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц , чем в ситуации, когда они управляются раздельно.  

Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм . В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений . Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.  

В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами . Конечно, реальные жизненные ситуации намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблюдение за деятельностью российских предприятий свидетельствует , что наиболее распространенными типами их стратегий являются дифференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пищевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявляется в диверсификации деятельности наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью , операциями с ценными бумагами , вкладывают средства в другие предприятия и организации.  

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество , которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).  

Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц , чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект , каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.  

Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т.е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).  

Можно ли считать, что фактически была предпринята попытка реализовать стратегию синергизма Что теоретически необходимо для ее успешной реализации  

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска , особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности , дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация) 2) либо осваивает виды деятельности , не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).  

Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (рис. 9-1)- Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ , которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия . Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению , целям предприятия , быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия, как отмечает И. Ансофф, возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж между рентабельностью и гибкостью управления гибкостью управления и синергизмом . Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии  

Назовите три основных типа общих стратегий фирмы . В чем заключается эффект синергизма или стратегического рычага  

Масштабы деятельности и особенности стратегии компании . Эти понятия определяют ограничение или, наоборот, расширение возможностей планирования. Преимущества в осуществлении планирования, связанные с эффектом синергизма, доступны только крупным фирмам . Поэтому они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее, а именно  

Рост компании, безусловно, важен, однако лозунг Развитие ради развития, в сравнении с компанией под знаменем Прибыль ради прибыли, оказывается еще более опасной стратегией, в чем на собственном горьком опыте убедилась большая часть следовавших ей фирм. И действительно, специальная компьютерная программа, разработанная с целью определения причин крушения компаний в 1980-е гг., обнаружила, что слишком быстрый рост объема продаж - предвестник неминуемого банкротства.5 Нетрудно понять почему. Ускоренный рост, предполагающий неожиданные возможности, скрытые угрозы и перестройку организационной структуры , практически неуправляем. Более того, сверхбыстрый рост неминуемо влечет за собой высокие финансовые риски , поскольку фирма вынуждена во все большей мере прибегать к использованию заемных средств . Наконец, поскольку на фондовом рынке цена предложения акций обычно превышает их реальную стоимость как минимум на 50%, фирма-покупатель должна ставить своей целью колоссальное увеличение эффективности деятельности объединенной компании. На практике многие из таких фирм проводят лишь поверхностный анализ синергизма потенциального слияния. Сделки часто заключаются лишь исходя из предположения, что быстрый рост рынка, инфляция и постоянно возрастающая цена активов превратят дорогую покупку в действительно ценное приобретение.  

Подробнее о синергизме см. в книгах Ансофф И. Новая корпоративная стратегия . - СПб. Питер Ком, 1999 Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. - СПб. Питер Ком, 1999.  

Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка , ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами . Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях. В-третьих, еще одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш - достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовать структуру компании, чтобы каждое ее подразделение было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они обладают синергизмом в совместном проведении ИИР, распространении продукции и распределении ограниченных ресурсов компании. Например, такая мощная промышленная группа, как ABB, имеет в своем составе 1300 фирм и 5000 СБЕ, каждая из которых нацелена на свою нишу, но в то же время может использовать общие материальные и интеллектуальные ресурсы.  

Стратегия приобретений имеет смысл в том случае, если жертва обладает высоким потенциалом синергизма для эффективной совместной деятельности , когда покупатель получает возможность снизить общие издержки или усовершенствовать маркетинговую стратегию . Важную роль играет потенциал собственных торговых марок покупателя и общая финансовая ситуация в его компании. Если покупатель производит продукты-аналоги, а его маркетинговые возможности невелики, но из своих товаров он извлекает максимум выгоды, для такой компании показано приобретение торговых марок. Напротив, предпочтительнее создавать и развивать собственные торговые марки , если им предстоит выход на развивающийся рынок , если компания владеет потенциально сильными торговыми марками и обладает серьезным маркетинговым и творческим потенциалом. Пять факторов, приведенных в табл. 6.4, играют роль основных критериев при решении вопроса о целесообразности создания или приобретения торговой марки.  

Портфель не связанных между собой торговых марок. Часто приобретения компании представляют собой набор всякой всячины разные торговые марки из разных стран, противоречащие друг другу стратегии позиционирования и отсутствие эффекта синергизма бизнес-единиц.  

Определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который дающая СЗХ предлагает получающей в настоящее время. Взаимная поддержка стратегических зон хозяйствования оценивается с токи зрения передаваемых стратегий, идей, продукции, услуг и т.д.  

В этой главе мы начнем рассмотрение синергизма, одной из основных компонент

1.2 Синергия как основное направление развития корпорации

Синергия – предполагает объединение потенции или энергии в совместном труде. Синергизм – предмет пристального внимания менеджеров, ибо его кумулятивный положительный эффект значительно повышает совокупные результаты различных бизнесов корпорации в сравнении с уровнями эффективности каждого из них по отдельности. Следовательно, именно синергизм является предпосылкой для создания диверсифицированных структур. Синергетический эффект подкрепляет большинство решений относительно диверсификации компаний и степени разнообразия сфер деятельности организации. Но для того чтобы менеджеры эффективно использовали важнейший компонент корпоративного портфеля, они должны иметь представление об его концепции и практических подходах к вопросам синергизма. На протяжении последних трех десятилетий усилия многих менеджеров, консультантов и ученых были направлены на изучение синергетического эффекта и изучение взаимосвязей между теорией и практикой. Вопросам синергизма посвящено огромное количество книг и статей; даже краткий перечень направлений теоретических работ по данной тематике указывает на то, насколько она широка и сложна.

Во-первых, существуют разнообразные пути достижения синергизма. Компания может интегрироваться вовне или вовнутрь, используя либо преимущества контроля над ключевыми источниками сырья, либо каналами распределения. Другим источником преимуществ является эффект масштаба, когда совокупные затраты нескольких бизнес единиц компании на оборудование, исследования и разработки и другие виды деятельности оказываются более низкими, чем если бы они осуществляли их независимо друг от друга.

Конкурентным преимуществом может быть и совместное владение определенными навыками или ноу-хау, а также передача интеллектуальной собственности, создание новых или более эффективных методов производства, маркетинга и т.д. Еще одним видом синергизма является корпоративный брендинг, позволяющий капитализировать высокую деловую репутацию сразу нескольких подразделений или бизнес-единиц. Корпоративные менеджеры с целью поиска новых, более широких возможностей могут разрабатывать стратегии для групп бизнес-единиц. Концепция синергизма охватывает все эти формы горизонтальных отношений.

В сферу понятия синергизма входят различные ситуации и обстоятельства. Обычно именно синергизм, создавая предпосылки для подобных действий, является решающим фактором при принятии решений о целесообразности слияний и поглощений. Корпоративные решения относительно инвестиций, изменения состава корпоративного портфеля или реструктуризации могут быть основаны на признании наличия синергетических эффектов или, наоборот, их отсутствия. Достижение подобного кумулятивного эффекта может создать трудности для мультинациональных компаний, которые осуществляют операции в различных странах мира используя универсальные маркетинговые концепции. Обычно достижение синергизма является конечной целью альянсов и совместных предприятий, в которых различные компании учатся на примере друг друга, извлекая различные выгоды из своего сотрудничества. Сложность вопросов синергизма объясняется многообразием случаев применения синергетических эффектов и путей их достижения.

Концепция синергизма затрагивает различные сферы менеджмента. Синергизм подразумевает интеграцию или координацию множества функций и отраслей корпоративного портфеля, так что организационная структура, координационные механизмы и корпоративные системы – все это очень важные его факторы. Разработка стратегии предполагает кооперацию и взаимное изучение различных частей организации; именно поэтому большое значение для понимания синергизма имеют организационное обучение, процессы управления и корпоративная культура.

Несмотря на выгоды синергизма, его достижение может быть сопряжено со значительными сложностями. Хотя на протяжении сорока лет синергизм выступал как фундаментальный компонент стратегии диверсификации, его эффект во многом преувеличивался. Наше изучение синергетических эффектов мы начали с того, что попытались понять, как компании управляют ими на практике. Удалось обнаружить, что неудачные попытки имели место намного чаще, чем успешные, и даже долгосрочные и интенсивные шаги по достижению синергетических эффектов не всегда приводили к желанным результатам. Например, цель изучения деятельности компании ВОК Сhетicаl, европейского производителя химической продукции, состояла в анализе ее попыток использования синергетических эффектов в производстве, маркетинге и ИИР различных подразделений. Компания определила центры высокого мастерства, учредила координационные и специальные комиссии, профинансировала кросскультурные тренинговые программы, направленные на усовершенствование кооперации и понимания, проводила неформальные встречи менеджеров подразделений, инициировала бухгалтерские проекты, разрабатывала сложные матрицы решений и пыталась создавать координационные стратегии. Результатом всех этих усилий стала «гражданская война» между дивизионами корпорации. Создание широкого спектра механизмов взаимосвязей не привело к возникновению устойчивых синергетических эффектов.

Тезис о сложности достижения синергизма подтверждают не только конкретные примеры компаний. О том же свидетельствуют результаты широкомасштабных исследований по диверсификации. Например, в 1985 г. Майкл Портер издал труд, в котором были приведены данные об очень низких показателях успехов американских корпораций, диверсифицирующихся в новый бизнес, в результате чего им приходилось отказываться от новых структурных подразделений уже через несколько лет после их приобретения. В недавно опубликованном исследовании результатов слияний и поглощений Марка Сироувера анализируются сложности достижения преимуществ синергизма, которые соответствовали бы затратам на приобретения компаний. Несмотря на то, что нам известны множество свидетельств неудачных попыток достижения синергизма, сей факт нимало не опровергает его концепцию. Напротив, такие авторитетные в мире менеджмента специалисты, как М. Портер и Р.М. Кантер, все более активно подчеркивают важность синергетических эффектов. Вследствие этого, мы решили попытаться ответить на вопрос о том, почему столь многим компаниям не удается добиться желаемого эффекта.

Одной из причин некоей иллюзорности синергизма является неправильная оценка менеджерами потенциальных его выгод. Слишком часто последние определяются общими и абстрактными терминами, что приводит к поиску менеджерами либо несуществующих, либо недостижимых преимуществ. Ключевая задача менеджеров состоит в том, чтобы определить доступные их компании специфические возможности. Но найти ее решение весьма непросто, так как здесь требуется детальный анализ на определенном уровне для конкретной ситуации

Хотя значительная часть деятельности по исполнению синергетических стратегий сводится к стимулированию обобществления навыков и ноу-хау в рамках одной организации, менеджеры опровергают это утверждение, фокусируя внимание на поиске выгод через создание альянсов и совместных предприятий. Но участники последних обычно имеют различные стратегические ожидания или по-разному «ведут бизнес». Работать же с партнером, процесс принятия решений или стиль управления которого отличаются от вашего собственного.

Создание новых организационных культур является долгосрочным усилием, и этот совет может оказаться не слишком полезным менеджерам, преодолевающим связанные с синергизмом организационные проблемы. Иногда преимущества конкурирующих фирм являются настолько прочными, а барьеры – настолько высокими, что единственным выходом становятся фундаментальные организационные реформы. Зачастую устойчивых конкурентных преимуществ можно достичь и внутри текущей организационной структуры, и Э. Кэмпбелл предлагает схему, помогающую менеджерам осознать все разнообразие подходов, которыми могут воспользоваться руководители в отсутствие радикальных изменений.

Неудачи некоторых компаний связаны не с недостатками стратегического анализа, а с организационной неэффективностью. В ходе проведенных исследований большое впечатление на его участников произвел тот факт, что большинство менеджеров компаний из различных стран правильно определяли, что именно необходимо им предпринять для повышения глобальной конкурентоспособности. Задача состоит в определении метода разработки организационных мощностей для осуществления этих мер.

Предлагаемое решение заключается в создании «транснациональных» организаций, способных использовать все многообразие доступных для глобальных компаний возможностей. Транснациональная корпорация представляет собой интегрированную сеть, в которой осуществляется свободный обмен компонентами, продукцией, ресурсами, персоналом и информацией между подразделениями. Организация такого типа способна использовать все доступные стратегические возможности. Операции в глобальном масштабе позволяют транснациональной корпорации воспользоваться эффектами масштаба; она имеет возможность распределять имеющиеся знания и навыки по всей широте своей деятельности и учитывает национальные особенности стран пребывания.

Горизонтальные или транснациональные компании, однако, существуют пока лишь теоретически. Мы знаем только, что многим компаниям очень трудно или невозможно преодолеть организационные барьеры.

Мнение о том, что источником преимуществ синергизма являются четкие цели и целевые действия, было поддержано Филлиппом Хаспеслафом и Дэвидом Джемисоном в их работе по поглощениям. Авторы рассмотрели случай интеграции корпорацией 1С1 в свою структуру относительно небольшой компании Веatrice Сhетiса1s. Данный процесс имел постепенный характер, так как в течение года после оформления поглощения IСIзанимала позицию невмешательства и лишь затем начала медленную интеграцию Веatrice в свою структуру. Авторы считают, что данный подход обеспечил менеджеров Веatrice временем на адаптацию к изменениям и определение потенциального вклада в деятельность 1С1. Хотя последняя имела четкое представление о целях поглощения, корпорация понимала, что слишком быстрые действия могли бы подорвать преимущества приобретения Веatrice

Анализ примеров достижения компаниями преимуществ от установления и развития горизонтальных взаимосвязей позволяет сделать вывод о том, что итоговый успех определяется детальным анализом возможностей и целевым подходом к исполнению стратегических планов. Синергизм – широкое понятие, раскрывающее множество потенциальных преимуществ, но на практике менеджерам необходимо прежде всего определить доступные их компаниям специфические возможности.

Необходимыми условиями возникновения синергетических организаций выступают процессы организационного взаимодействия, в рамках которых реализуются различные формы интеграции, кооперации и эволюции. Прежде всего, речь идет о вертикальной или горизонтальной интеграции, формировании организационных альянсов и объединений, создании совместных предприятий. В частности, сегодня активно развиваются различные стратегий компьютерной интеграции ресурсов предприятий в виртуальном пространстве – виртуальные корпорации, консорциумы, холдинги, картели. Следует отметить, что уже при интеграции организаций происходит не только их объединение, но и взаимная адаптация и совместная эволюция партнеров.

В случае биологической трактовки организации как «биосоциального организма» в качестве сильной формы интеграции можно рассматривать гибридизацию, когда речь идет о соединении в одном организме разнородных наследственных признаков и компонентов. Примером организационного гибрида служат финансово-промышленные группы.

В свою очередь, синергетической организацией назовем такую открытую, интегрированную, развивающуюся организацию, в которой исходные организации-партнеры, работающие в сложной, динамической, плохоопределенной конкурентной среде, кооперируют, формируя новые, быстро меняющиеся организационные структуры. Возникающие в этих структурах нелинейные связи между партнерами обеспечивают супераддитивность общего эффекта при совместных действиях. Отметим, что подобные синергетические эффекты тесно связаны с реализацией и оценкой организационных инноваций.

Примером организаций с нестабильной и быстро меняющейся структурой являются стратегические альянсы.

Обычно в СО происходит компенсация недостатков и усиление достоинств кооперирующих организаций. Здесь синергетические механизмы кооперативного взаимодействия приводят к синхронизации процессов у различных партнеров и формированию у них когерентного поведения. В результате возникают резонансные эффекты, когда прибыль и конкурентоспособность партнеров многократно возрастают.

Ранними прообразами СО можно считать фрактальные и холонические организации, важнейшими свойствами которых являются самоорганизация, кооперация, динамика, адаптация к внешней среде. Однако наибольшие перспективы развития теории и практики СО связываются с конвергенцией концепций сетевых, виртуальных, интеллектуальных, рефлексивных, эволюционных, самообучающихся организаций на основе единого агентно-ориентированного подхода. Здесь под агентом понимается любая открытая система, обладающая собственным поведением и управляющая им.

Набор базовых характеристик подобной СО, в которой объединяются свойства сетевых, виртуальных, интеллектуальных, обучающихся организаций, представлен ниже.

1. Единица СО: целостная, неоднородная, неравновесная единица.

2. Структура СО: открытая, гибкая, динамическая, развивающаяся сеть обучаемых интеллектуальных агентов как главная форма коллективного интеллекта.

3. Взаимодействие в СО: сочетание стратегий кооперация и конкуренции с преобладанием первых.

4. Кооперация между партнерами в СО: совместное выполнение задач в условиях коллективного использования интеллектуального капитала, постоянного обмена информацией и знаниями как ключевыми ресурсами.

5. Связи в СО: эмергентные, гибкие, переменные, нелинейные.

6. Управление: комбинированное.

7. Формирование: сочетание организационного проектирования и самоорганизации в русле агентно-ориентированной методологии.

8. Обучение: сквозное, многоуровневое.

9. Развитие: эволюция в соответствии с недарвиновскими или интегрированными учениями. Примерами недарвиновских теорий служат: концепция финализма, предсказания организационной эволюции «из будущего», исходя из цели, понимаемой как состояние-аттрактор; симбиогенез; эволюция на основе горизонтального переноса генетической информации.

Того, чтобы оставаться в лидерах. Мы привели краткое описание новых подходов в стратегическом управлении с целью показать, что для их использования необходимо серьезно перестроить всю работу в области маркетинговой информационной политики и маркетинговой стратегии (изучать потребительские ценности и их миграцию, наиболее эффективные отраслевые бизнес-модели и бизнес-архитектуры) и на их основе...

4] и нашедшими соответствующее подтверждение в практической деятельности являются такие группы директивной интеграции как ФПГ, холдинги и концерны. Глава 2. Анализ возможности директивной формы интеграции в виде холдинга на примере ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» 2.1. Анализ основных показателей развития металлургической отрасли в России в условиях мирового кризиса Металлургический комплекс, ...

Стоимости на 8 процентных пункта, доли затрат на технологические инновации по отношению к объему валового регионального продукта - на 9 % . 3 Развитие инновационной системы предприятий как средство борьбы с экономическим кризисом 3.1 Организация инновационной деятельности и НИОКР на ОАО «Нижнекамскшина» ОАО «Нижнекамскшина» как самостоятельная юридическая единица, существует с 1971 ...

Стратегия оперативного реагирования

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные) 5 . Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию . Если она это сделает быстрее своих конкурентов , ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги). Данная стратегия в самом простейшем варианте может быть реализована фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте ¾ фирмами, которые смогли создать предпосылки для постоянной адаптации к меняющимся условиям (т. е. создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества и поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем).

Стратегия синергизма ¾ это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).

Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.

Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т. е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).

Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Стратегия синергизма

Введение

синергизм сделка слияние

В начале XXI в. в русле развития постиндустриального общества зарождается новая сетевая экономика, основанная на передовых коммуникационных и информационных технологиях.

Важнейшими признаками новой экономики являются: активное использование экономических информационных систем и средств управления знаниями, прогрессирующая интеллектуализация товаров и услуг, возникновение единого пространства знаний, формирование рынка знаний, зарождение сетевого общества, основанного на знаниях, глобализация конкуренции, распределение рисков и ресурсов, формирование в качестве базовых социально-экономических единиц новых организаций и предприятий.

В новой экономике XXI в. значительная часть создаваемой обществом стоимости образуется благодаря знаниям, объективированным в продуктах и услугах, которые являются итогом стратегии синергизма.

Развитие современного рынка связано с постоянным увеличением степени интеллектуальности предлагаемых товаров и услуг. Поэтому всегда нужно вовремя повысить свой конкурентоспособный уровень, чтобы не уйти с рынка.

Более того начало 21 века характеризуется сильной экономической нестабильностью, в итогах которых мы видим слияния множество компаний, которые преследуют свою индивидуальную цель: маркетинговую, спекулятивную или производственную.

Это явление нуждается в глубоком научном исследовании ее понимания, рассмотрение ее основных признаков и видов и форм, которые она может принять. Поэтому именно изучение итога и анализ самой сути стратегии синергии является целью данной работы.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

раскрыть сущности основных понятий и принципов синергизма;

раскрыть мотивы проведения стратегии синергизма;

показать формы и виды ее проявления;

выявить итоговый результат от проведенной стратегии;

рассмотреть живой пример слияния ОАО «НОВАТЭК» и ООО «Газпром межрегионгаз» и дать его анализ.

Объектом изучения является синергия.

Предметом выступают теоретические аспекты, раскрывающие суть синергии.

Актуальность - в силу экономической нестабильности, многие компании проводят стратегию синергизма для того, чтобы остаться на рынке, необходимо понять, какую стратегическую цель они преследуют и как эффективно они к ней идут.

1. Теоретические аспекты синергизма

1.1 Основные понятия и определения синергизма. Принципы синергизма

Синергизм - это стратегическое преимущество, которое возникает при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках, повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства.

Однако, О.А. Ерманский в работе «Теория и практика рационализации», изданной в 1925 г., обосновал принцип синергизма через арифметическкую формулу, которая гласит: организационная сумма больше арифметической суммы сил ее составляющих:

∑ (a, b, c,…, n)+ a+ b+c +… + n.

Этот термин (синергизм) в то время не встречался в деловой литературе, все же подразумевалась какая-то сила, дающая дополнительный эффект от соединения некоторых организационных составляющих.

Несмотря на то, что понятие синергизма появилось совсем недавно, признаки данного эффекта сформулировали давно: два принципа Бытия и пять принципов Становления.

Гомеостатичность. Гомеостаз - это поддержание программы функционирования системы в некоторых рамках, позволяющих ей следовать к своей цели.

Иерархичность. Основным смыслом структурной иерархии, является составная природа вышестоящих уровней по отношению к нижестоящим. То, что для низшего уровня есть структура-порядок, для высшего есть бесструктурный элемент хаоса, строительный материал. Описанная природа параметров порядка называется принципом подчинения, когда изменение параметра порядка как бы синхронно дирижирует поведением множества элементов низшего уровня, образующих систему, причем феномен их когерентного, т.е. взаимосогласованного, сосуществования иногда называют явлением самоорганизации.

Пять принципов Становления характеризуют фазу трансформации, обновления системы, прохождение ею последовательно путем гибели старого порядка, хаоса испытаний альтернатив и, наконец, рождения нового порядка.

Нелинейность.

Нелинейность есть нарушение принципа суперпозиции в некотором явлении: результат суммы воздействий на систему не равен сумме результатов этих воздействий. Результаты действующих причин нельзя складывать. В более гуманитарном, качественном смысле: результат непропорционален усилиям. В кризисных ситуациях, повсеместных в наше время, востребуются именно нелинейные методы.

Незамкнутость (открытость).

Невозможность пренебрежения взаимодействием системы со своим окружением. На языке иерархических уровней принцип открытости подчеркивает два важных обстоятельства. Во-первых, это возможность явлений самоорганизации бытия в форме существования стабильных неравновесных структур макроуровня (открытость макроуровня к микроуровню при фиксированных управляющих параметрах). Во-вторых, возможность самоорганизации становления, т.е. возможность смены типа неравновесной структуры. Оказывается, что при переходе от одного положения гомеостаза к другому, в области сильной нелинейности система становится обязательно открытой в точках неустойчивости.

Неустойчивость.

Содержит в себе два предыдущих, и, вообще, долгое время считалось дефектом, недостатком системы. Ну кто будет конструировать неустойчивый велосипед или самолет? Так было до недавнего времени, пока не понадобились роботы нового поколения, перестраиваемые с одной программы-гомеостаза на другую; обучающиеся системы, способные воспринять разные модели поведения. Здесь всякий раз система подходит к точке выбора (к точке бифуркации).

Значимость точек бифуркации еще и в том, что только в них можно не силовым, а информационным способом, т.е. сколь угодно слабыми воздействиями повлиять на выбор поведения системы, на ее судьбу.
Именно свойство неустойчивости в критические моменты развития систем позволяет понять «роль личности в истории», позволяет расширять пространства состояний систем, генерировать информацию в перемешивающем хаотическом слое.

Динамическая иерархичность (эмерджентность).

Это обобщение принципа подчинения на процессы становления, когда приходится рассматривать взаимодействие более чем двух уровней и сам процесс становления есть процесс исчезновения, а затем рождения одного из них в процессе взаимодействия минимум трех иерархических уровней системы. Это основной принцип прохождения системой точек бифуркаций, ее становления, рождения и гибели иерархических уровней.

Наблюдаемость.

Принцип, наблюдаемости подчеркивает ограниченность и относительность наших представлений о системе в конечном эксперименте. В синергетике это относительность интерпретаций к масштабу наблюдений и изначальному ожидаемому результату. С одной стороны, то, что было хаосом с позиций макроуровня, превращается в структуру при переходе к масштабам микроуровня. Т.е. сами понятия порядка и хаоса, Бытия и Становления относительны к окну наблюдений. Принцип наблюдаемости понимается как открытый комплексный принцип, его включение делает систему принципов синергетики открытой к пополнению философско-методологическими и системными интерпретациями.

О.А. Ерманский сформулировал и другие принципы, схожие с понятиями синергизма:

) «принцип положительного подбора сил» - такое сочетание сил (работников, средств производства и др.), когда они подкрепляют, дополняют друг друга; для этого необходимо знать свойства этих подбираемых сил;

) «закон накопления упражнений», который позволяет иметь возможность при неизменном расходе сил получить больший результат; условием накопления упражнений (навыков) является повторение одних и тех же действий, движений.

Концепция И. Ансоффа о синергизме зарекомендовала себя как наиболее стойкая (1960 г.) - с этим автором в основном связывают обоснование понятия синергетического эффекта («Синергизм и ресурсы», работа «Корпоративная стратегия», 1965 г.). И. Ансофф говорит, что данный эффект, «способный продуцировать уровень выручки интегрированной компании, превышающий сумму аналогичных показателей ее функционирующих по отдельности дивизионов, часто обозначают уравнением «2+2=5». Он предлагает называть его синергизмом». Сравнивая математическое выражение О.А. Ерманского, его пояснение и формальную запись синергизма и раскрытие его смысла - «2+2=5», видим, что общий смысл схож. Хотя один говорит о рациональной организации, другой - о корпоративной эффективности.

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.

Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта.

Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта.

Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 < 4».

Синергический портфель - это группа предпринимательских подразделений, принадлежащий одному владельцу и стратегически связанных друг с другом. Ее противоположностью является дифференцированный портфель или конгломерат. Примером синергетического портфеля может быть авиакомпания, которая владеет гостиницами, надземным транспортом и занимается обслуживанием аэропортов.

1.2 Мотивы проведения интеграции

Слияния могут повысить эффективность объединившихся компаний, но они же могут и ухудшить результаты текущей производственной деятельности. Чаще всего очень сложно заранее оценить, насколько велики могут быть изменения, вызванные слиянием или поглощением. Поэтому компании всегда при разработке и проведении стратегии синергизма опираются на первичные мотивы их создания, которые мы рассмотрим далее.

Компании проводят свою синергетическую политику для достижения:

Маркетинговый мотив:

· Для увеличение подконтрольной доли рынка (наиболее часто используются на фазе перехода от стадии роста к стадии турбулентности жизненного цикла рынка товара);

· Для совместного использования системы сбыта и послепродажного сервиса (так, объединение «Сибнефти» и ОАО «Газпром» открыло возможности компаниям по увеличению объемов продаж газа и нефть обеих компаний за счет совместного использования топливных заправок);

Спекулятивный мотив:

· Для разводнения капитала - быстрая спекулятивная продажа акций вновь интегрированной компании по цене значительно превышающей ее реальную стоимость;

· Для снижения норм обязательного резервирования для банков-участников ФПГ;

· Для получения права самостоятельно определять сроки амортизации и накопления амортизационных отчислений;

· Для получения льгот на налог на прибыль;

Инвестиционный мотив;

· Для получения доступа к консолидированным инвестиционным ресурсам (фактор важен для отраслей, характеризующихся высокой капиталоемкостью и длительным сроком окупаемости инвестиций, таких как тяжелое машиностроение, черная и цветная металлургия, химическая, нефтехимическая и нефтеперерабатывающая промышленность);

· Для совместного развития наукоёмких отраслей, где результат деятельности эффекта поможет в развитии одной из компаний;

Производственный мотив;

· Для получения доступа к дефицитным природным ресурсам и обеспечение их стабильных поставок (например, когда перерабатывающий завод вынужден войну в объединение из-за постоянного дефицита природных ресурсов);

После определения мотивов, что будут способствовать нашей интеграции, мы должны будем определиться, при помощи какого вида стратегической синергии мы будем проводить наше слияние, и какую форму она должна приобрести.

1.3 Формы и виды проявления синергизма. Результат проведения стратегии

Виды синергизма, по мнению исследователей этого понятия, возникают из многих источников, причины его возникновения разные; в одном случае он проявляется из складывающейся ситуации, в другом - надо приложить значительные усилия, чтобы получить этот эффект. Следует иметь в виду, что по вопросу синергизма много мнений, иногда противоречивых. В связи с этим и виды синергизма имеют разное толкование. Вот одно из них:

Рыночная синергия;

Обеспечивается таким способом, как совместная продажа продуктов одной группы. Ее можно получиться с помощью продуктовой стратегии или совместного внедрения на рынок. Рыночным синергетическим элементов является применение хорошо зарекомендовавших себя марок и фирм при маркировке нового продукта. Например бренды: Fa, Camey

2. Синергия издержек;

Это общее применение оборудования, сети распределения, торгового персонала. Например: Мерседес, Крайслер

Технологическая синергия;

Она возможна при перенесении технологии разработанной для одной цели в другие сферы. Зачастую данный эффект дает толчок к созданию ноу-хао. Например: Тефлон создан фирмой Дюпон для облегчения возврата космических кораблей.

Управленческая синергия;

Известно, что хороший управляющих высшего уровня не хватает, а средства, используемые для подготовки и повышения квалификации руководителей высшего уровня не достаточны, это означает, что попытки получить синергетический эффект от использования одаренных руководителей высшего уровня путем объединения и приобретения предприятий часто имеет серьезные основания.

Однако, И. Ансофф приводит следующие виды синергизма:

Торговый;

Подразумеваются, что общие каналы распределения, сбыта в интегрированной системе, реклама, маркетинг, репутация позволяет добиться увеличения прибыли при фиксированных инвестициях;

Оперативный;

Происходит использование более высоких производственных мощностей, добивается эффект масштаба;

Управленческий;

Во многом определяет общий положительный эффект от интеграции: объединение навыков, расширение интеллектуальной базы знаний интегрированной организации.

Совместный.

Под совместным понимается наличие всех перечисленных выше типов синергетического эффекта. Наличие хотя бы двух признаком типологии дает нам право считать эффект совместным.

Более того, стоит учесть, что чем крупнее компания, тем больше она имеет возможностей по применению синергии и тем более вариантов по увеличению его эффекта. Возможные формы проявления синергии систематизированы в укрупненные группы и представлены в таблице 1.

Таблица 1. Формы проявления эффекта синергии

Итоговый результат проведения стратегии будет затрагивать ключевые моменты введения бизнеса. Рассмотрим их на рисунке 1.

В итоге, после изучения основных понятийных моментов, выведения мотивов слияния компаний и рассмотрение принимаемых ими форм, мы можем применить полученные знания в следующей главе.

2. Анализ синергетического эффекта на слиянии газовых компаний России

2.1 Краткая информация об участниках сделки

ОАО «НОВАТЭК»

ОАО «НОВАТЭК» - крупнейший независимый и второй по объемам добычи производитель природного газа в России. Созданная в 1994 году, Компания занимается разведкой, добычей и переработкой газа и жидких углеводородов. Месторождения и лицензионные участки компании расположены в Ямало-Ненецком автономном округе, крупнейшем в мире регионе по добыче природного газа, на долю которого приходится около 84% добычи природного газа в России и приблизительно 17% мирового объема добычи газа. «НОВАТЭК» является открытым акционерным обществом, учрежденным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Акции «НОВАТЭКа» котируются в России на фондовой бирже ММВБ-РТС, Глобальные Депозитарные Расписки - на Лондонской фондовой бирже (LSE) под символом «NVTK».

Основной доход Компания получает от реализации природного газа и газового конденсата, а также, в меньшей степени, от реализации других жидких углеводородов.

ОАО «НОВАТЭК» реализует весь свой природный газ как конечным потребителям в Российской Федерации, преимущественно предприятиям электроэнергетики, крупным промышленным потребителям, региональным газовым компаниям, так и трейдерам. Являясь независимым производителем газа, «НОВАТЭК» не является объектом государственного регулирования цен на природный газ. Тем не менее, цены, по которым Компания реализует природный газ конечным потребителям и оптовым трейдерам, подвержены сильному влиянию цен, устанавливаемых Федеральной службой по тарифам (ФСТ). Компания транспортирует природный газ по собственным трубопроводам до ЕСГ, а затем транспортировка газа до конечных потребителей осуществляется OAO «Газпром» в соответствии с договором. ЕСГ принадлежит и управляется OAO «Газпром» и осуществляет транспортировку практически всего природного газа, продаваемого в России. Тарифы на транспортировку газа по ЕСГ для независимых производителей устанавливаются ФСТ.

Практически весь стабильный газовый конденсат Компании реализуется на международных рынках, в то время как другие жидкие углеводороды, включая СУГ, сырую нефть и нефтепродукты, реализуются как на внутреннем рынке, так и на экспорт. Газовый конденсат добывается в нестабильной форме и требует переработки перед поставкой нашим заказчикам. В настоящее время Компания перерабатывает нестабильный газовый конденсат на собственном Пуровском ЗПК. После переработки стабильный газовый конденсат поставляется на международные рынки через порт Витино, расположенный на Белом море в Мурманской области, где цена на эту продукцию всегда превышает цены на внутреннем рынке.

ООО «Газпром межрегионгаз Кострома»

ООО «Газпром межрегионгаз Кострома» - это бывший представитель ОАО «Газпром» и ООО «Газпром межрегионгаз» в Костромской области,
надежный поставщик природного газа для промышленных предприятий, социально-бытовой сферы и населения.

ООО «Газпром межрегионгаз Кострома» занимался поставкой природного газа населению и промышленным предприятиям Костромской области. Ежегодные объёмы поставок составляют около 4 млрд. куб. м. Основными потребителями газа являются предприятия энергетического комплекса (потребляют около 87% всего поставляемого в регион газа), в числе которых одна из крупнейших станций Европы - Костромская ГРЭС (ОАО «Третья генерирующая компания оптового рынка»), поставляющая электроэнергию в 40 регионов России и в страны ближнего зарубежья.

ООО «Газпром межрегионгаз Кострома» покупал газ у ООО «Газпром Межрегионгаз» и продавал его потребителям своего региона, оплачивая необходимые налоги в региональные и местные бюджеты.

2.2 Общие сведения о сделке

«НОВАТЭК» купил у «Газпрома» 82% региональной распределительной компании «Газпром межрегионгаз Кострома». Сделка была согласована с ФАС, о чем заранее сообщило антимонопольное ведомство.

Федеральная антимонопольная служба (ФАС) рассмотрела ходатайство ОАО «НОВАТЭК» о приобретении доли в уставном капитале ООО «Газпром межрегионгаз Кострома» в размере 82%, и приняла решение об удовлетворении этого ходатайства. Об этом говорится в сообщении, размещенном на сайте ведомства в понедельник. Отмечено, что решение было принято антимонопольным органом 5 декабря 2012 года.

«Газпром межрегионгаз Кострома» поставлял газ для предприятий и населения Костромской области. Является 100-процентным дочерним предприятием ООО «Газпром межрегионгаз» и выступает представителем ОАО «Газпром» в регионе.

Согласно информации, размещенной на сайте «Газпром межрегионгаз Кострома», предприятие ежегодно поставляло потребителям около 4 млрд куб. м. природного газа. 87% от всего поставляемого в Костромскую область газа закупают предприятия энергетического комплекса, в том числе Костромская ГРЭС. По итогам 2011 г. потребителям региона было поставлено топлива на 3,71 млрд руб., сбор платежей за поставленный газ составил 98,6%. Уровень газификации Костромской области на 1 ноября 2012 г. - 57,1%.

Напомним, «НОВАТЭК» в 2011 году приобрел через свои дочерние общества у «Газпрома» 100% в ООО «Газпром межрегионгаз Челябинск», поставщика газа в Челябинской области. Стоимость той сделки, как сообщали в «НОВАТЭКе», составила 1,55 млрд руб.

Летом 2011 года гендиректор «Газпром межрегионгаза «Кирилл Селезнев в беседе с журналистами пояснял, что «Газпром» продал челябинский актив независимому газовому производителю в связи с тем, что прямые поставки «НОВАТЭКа» промышленным потребителям региона в 2011 г. превысили 50%, поэтому было решено добавить ему «социальной нагрузки» (об этом передавало РИА Новости). Тогда же К. Селезнев сообщил, что в «Газпроме» не исключают продажи «НОВАТЭКу» и газораспределительных активов в Челябинской области, ранее купленных госконцерном у «КЭС-Холдинга».

«НОВАТЭК», согласно озвученной в 2011 году стратегии компании, планирует до 2020 г. увеличить объемы поставок природного газа на российский рынок на 70%. По итогам 2011 года независимый производитель газа поставлял «голубое топливо «в 33 региона РФ. (рисунок 2) Консолидированный объем поставок газа компанией вырос по сравнению с 2010 г. на 44,6% - до 53,7 млрд куб. м, из них 29,3 млрд куб. м (54,7%) пришлось на поставки конечным потребителям и 24,3 млрд куб. м (45,3%) - поставки трейдерам на входе в газотранспортную систему. Выручка от реализации газа в 2011 г. составила 110,9 млрд руб., прибавив по сравнению с 2010 г. 56,1% (данные с сайта «НОВАТЭКа»).

2.3 Оценка слияния ОАО «НОВАТЭК» и ООО «Газпром межрегионгаз Кострома»

Таким образом, сделка по объединению ООО «НОВАТЭКа» и ООО «Газпром межрегионгаз Кострома» по форме проведения представляет собой выкуп 82% акций уставного капитала и в следствии образование нового юридического лица ООО «НОВАТЭК - Кострома», с передачей собственникам компаний-участниц прав контроля над своими компаниями и сохранением деятельности и организационно-правовой формы последних.

Данную сделку можно отнести к разряду дружественных, осуществляемых на основе официального предложения, поддерживаемого руководством объединяемых компании: никто из участников не возражал против слияния.

По характеру интеграционных процессов на уровне компаний данная сделка относится к горизонтальным слияниям и поглощениям - объединение компаний энергетической отрасли, основное направление деятельности - сбыт энергоресурсов.

Перед тем как анализировать финансовую результативность компании ОАО «НОВАТЭК», проведем классификацию этого примера синергии в согласии с теоретической частью данной работы.

Мотивы проведения:

Невооруженным глазом понятен маркетинговый мотив, ведь в процессе слияния компания ОАО «НОВАТЭК» территориально увеличила долю сбыта своего энергоресурса. Никакой другой мотив тут не возможен, потому что данная ситуация связана с вторичной деятельностью компании - сбыт внутри страны энергоресурс, компания предоставляет услугу данному региону.

Данный эффект имел форму совместного. Потому что соединил в себе торговый и оперативный вид. Торговый вид объясняет нам причину слияния - увеличения прибыли от деятельности компании. Оперативный нам объясняет эффект масштаба и расширения зоны действия.

Относительно динамики акций, то картина была следующая:

Таблица 2. Динамика акций ОАО «НОВАТЭК» 2011-2012 гг.

Согласно данной информацией, синергетический эффект существенно поднял цену акциям компании на внутреннем рынке России. ММВБ - является крупнейшей универсальной биржей в России, в своем арсенале имеет около 130 тыс. инвесторов. Показатель компании в связи со слиянием вырос на 11.24 условных единиц, что не может не радовать. На международных биржах, что классифицируются на энергетических компаниях прирост составил 8.66 и 4.89 условных единиц.

Данные показатели повышают рентабельность компании и ставят ее на более выгодную позицию для инвестирования и заключения выгодных контрактов по освоению и реализации энергоресурсов.

При покупке ООО «Газпрм межрегионгаз Кострома» компания ОАО «НОВАТЭК» приобрела:

Таблица 3. Стоимостная характеристика сделки

Стратегические альянсы стратегия синергии - работа из нашего списка "ГОТОВЫЕ РАБОТЫ". Мы помогли с ее выполнением и она была сдана на Отлично! Работа абсолютно эксклюзивная, нигде в Интернете не засвечена и Вашим преподавателям точно не знакома! Если Вы ищете уникальную, грамотно выполненную курсовую работу, контрольную, реферат и т.п. - Вы можете получить их на нашем ресурсе.
Вы можете запросить курсовую Стратегические альянсы стратегия синергии у нас, написав на адрес .
Обращаем ваше внимание на то, что скачать курсовую Стратегические альянсы стратегия синергии по предмету СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ с сайта нельзя! Здесь представлено лишь несколько первых страниц и содержание этой эксклюзивной работы - для ознакомления. Если Вы хотите получить курсовую Стратегические альянсы стратегия синергии (предмет - СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ) - пишите.

Фрагмент работы:

Введение 3
Глава 1. Стратегические альянсы 5
1.1. Стратегические альянсы: интеграция без потери индивидуальности 5
1.2. Корпоративные стратегические альянсы 12
1.3. Преимущества стратегических альянсов 16
Глава 2. Стратегия синергии 19
2.1. Предоставляемые синергией возможности 20
2.2. Использование синергии 21
2.3. Эффективность использования синергии 23
2.4. Программа изменений 25
Заключение 26
Список используемой литературы 30

Введение

В данной работе рассматривается тема "Стратегические альянсы, стратегия синергии".
Стратегические альянсы - это соглашения, заключаемые между компаниями о сотрудничестве, выходящие за рамки обычных деловых отношений между фирмами, но не означающие слияния, поглощения или создание полного товарищества.
В течение последних лет составной частью бизнес-новостей стали сообщения о новых сделках по приобретению или продаже компаний, происходящих на российском рынке. Слияния и поглощения становятся инструментом, обеспечивающим достаточно быстрое решение целого ряда проблем, стоящих перед российскими компаниями: например, увеличение размера компаний, выход на новые рынки, повышение устойчивости бизнеса, получение операционных синергий, улучшение структуры капитала и др. Решение этих задач становится особенно важным сегодня, когда российский бизнес не только сталкивается с растущей концентрацией конкурентной среды, но и с появлением на российском рынке глобальных игроков. Крупной и развитой компании легче успешно конкурировать с транснациональными корпорациями.
В современном бизнесе консолидация стала самым обычным явлением. Во многих отраслях доминирует несколько крупных корпораций. Каким же образом предприятиям малого бизнеса не только выжить в таких условиях, но и увеличить свою долю рынка? По мнению опытного предпринимателя и консультанта Роберта Л. Уоллеса, ответ на этот вопрос заключается в создании совместных предприятий и стратегических альянсов с другими компаниями. Мнение очевидно верное и потому актуальность темы работы не вызывает сомнений.
Цель работы - анализ стратегии синергии в стратегических альянсах.
Объект исследования - стратегический альянс и реализация в его рамках стратегии синергии.
Предмет исследования - сущность стратегического альянса, необходимость создания альянсов, их преимущества и особенности, использование стратегии синергии, ее механизмы и возможности.
Под синергией понимают преимущества, возникающие в результате совместных действий или совместного использования. Организация должна активно оценивать все предсказуемые возможности, доступные ей, что может означать и ее проникновение в другие отрасли. Ансофф (Ansoff, 1965), создал логичный и систематический метод оценки и отбора вариантов. Его система оценки принимает во внимание концепцию синергии, обычно объясняемую в терминах "два плюс два равно пяти". Это означает, что, когда к старой бизнес-сфере добавляется некая новая, должно иметь место такое взаимодействие между ними, которое означает, что генерируемая прибыль больше, чем если бы эти бизнес-сферы работали как две отдельные части. Синергия связана с такими факторами, как навыки специалистов в организации, талант ее менеджеров, маркетинговые каналы, физические операции распределения, результаты усилий научно-исследовательского отдела. Все это означает, что, хотя организация и может превратиться в конгломерат вследствие применения этих принципов, она не станет этаким приукрашенным объединенным трестом, который действует на основе лишь дробления риска вкупе с максимизацией прибыли.
Для некоторых типов организаций это может быть лучшим способом разрабатывать стратегию, хотя современные исследования показывают, что компании-конгломераты не всегда прибавляют акционерной стоимости своим дочерним компаниям. Портер (Porter, 1987), в одной из своих влиятельных статей утверждает, что у головного офиса есть только очень ограниченное количество способов добавить стоимость диверсифицированной организации.
Рассмотрим подробнее стратегию синергии в стратегических альянсах.

Глава 1. Стратегические альянсы

1.1. Стратегические альянсы: интеграция без потери индивидуальности

В последние годы новости об образовании стратегических альянсов появляются в прессе практически каждый день, при этом в качестве партнеров выступают как известнейшие транснациональные корпорации, так и компании, масштаб деятельности которых не столь велик.
Можно также обратить внимание, что стратегические альянсы заключаются как между компаниями, работающими в одной отрасли и даже являющимися конкурентами, так и между компаниями, основная деятельность которых сосредоточена на совершенно различных, на первый взгляд, рынках. Примером первого варианта может послужить заключение в 2000 г. соглашения о стратегическом альянсе между давними конкурентами - Corel Corporation и Microsoft. В то же время в 2001 г. было достигнуто соглашение о стратегическом альянсе между Samsung и AOL Time Warner - компаниями, на первый взгляд, работающими в различных отраслях.
Данные исследования (Джеффри Х. Дайер (Jeffrey H. Dyer), Прашант Кэйл (Prashant Kale) и Харбир Синх (Harbir Singh)) показывают, что за последние два года было сформировано приблизительно 20.000 стратегических альянсов. На сегодняшний день каждая из 500 крупнейших мировых компаний участвует в среднем в 60 крупных стратегических альянсах.
Фактором, в значительной степени способствующим формированию альянсов, стала глобализация делового мира, всеобщее распространение и взаимопроникновение технологий, которое уже не позволяет столь четко провести границы между отраслями.
Особое внимание стратегическим альянсам в последнее время уделяет также и экономическая наука, практически все работы по стратегическому менеджменту, написанные за последнее десятилетие, так или иначе, затрагивают тему создания и развития стратегических альянсов.
Из всего сказанного выше можно заключить, что на сегодняшний день создание стратегических альянсов уже можно считать обычной практикой мирового бизнеса. Не принимать это во внимание при долгосрочном планировании как минимум не разумно, так как любая компания, в особенности конкурент, должна оцениваться не только как самостоятельная бизнес-единица, но также и как участник возможных альянсов. Конкуренция в современном мире становится борьбой команд, а не одиночек.
В этой статье мы постараемся определить, что именно представляет собой стратегический альянс, в чем заключается его отличие от иных видов сотрудничества, какими могут предпосылки для вступления компании в стратегические альянсы. В дальнейших публикациях на эту тему мы более подробно рассмотрим процесс формирования альянсов и различные аспекты эффективного управления ими.
В литературе, относящейся к этому вопросу, альянсы часто отождествляются с конгломератами, сетями, иногда даже с диверсифицированными компаниями. На наш взгляд, эти понятия необходимо различать по причине их различной природы и, соответственно, различий в методах управления.
Компании, диверсифицирующие свой бизнес через поглощение или создание новых бизнес-единиц, стремятся, комбинируя различные направления бизнеса, обеспечить синергетический эффект. Еще недавно считалось, что самый надежный способ создания нового бизнеса - это комбинирование базовых компетенций при помощи слияний и поглощений. На настоящий момент под влиянием глобальных макроэкономических факторов эффективность такого подхода существенно снижается. Возможно, именно это и послужило толчком для развития стратегических альянсов, как принципиально нового вида партнерских отношений.