Ключевые показатели эффективности (KPI) работы интернет-магазина и отдельных связанных с ним процессов важны так же, как стратегия и постановка целей. Без KPI трудно оценить прогресс с течением времени. KPI расскажут вам больше информации о вашем бизнесе и ваших клиентах, чтобы вы могли принимать обоснованные решения. Один из возможных списков KPI предлагает Марк Хайес в блоге Shopify.

1. Продажи - ключевые показатели эффективности

Объем продаж . Его, как и многие приведенные ниже KPI, можно контролировать по часам, дням, неделям, месяцам, кварталам, годам.

Средний чек . Объем продаж, поделенный на их количество.

Валовая прибыль . Вычитание себестоимости проданных товаров из общего объема продаж (без учета иных расходов компании).

Средняя маржа прибыли за период . Процентное отношение валовой прибыли к себестоимости проданных товаров.

Количество транзакций . Используйте этот KPI в сочетании со средним размером заказа и общим количеством посетителей сайта для более глубокого понимания.

Коэффициент конверсии . Процентное отношение количества конверсий к общему количеству посетителей (можно считать не только для всего сайта, но и для выбранных категорий и страниц).

Коэффициент брошенных корзин . Процентное отношение числа брошенных корзин к общему числу заполненных корзин.

Заказы новых клиентов vs повторные заказы клиентов . В процентах к общему числу заказов.

Расходы по продаже товаров (COGS, Cost of goods sold). Включают себестоимость товаров, проданных за период, заработную плату работников и накладные расходы компании за это время; не включают закупку иных товаров, приобретеннных, но не проданных в этот период.

Total available market (TAM) vs Serviceable available market (SAM). Общий объем продаж данного товара или категории товаров в регионе вашей работы vs покрываемый вами объем таких же продаж. Последовательное отслеживание этого KPI в разные периоды скажет вам, насколько ваш бизнес растет по сравнению с другими в вашей отрасли.

Группирование товаров в заказах . Список того, какие продукты приобретались вместе и как именно часто для каждой группы (можно фиксировать только в вашем магазине, а можно узнавать вообще для сегмента рынка). Это должно информировать о стратегиях перекрестного продвижения, кросс-промоушна.

Товарные связи . Список того, какие товары просматриваются один за другим (не будучи аналогичными по типу) и как именно часто для каждой группы. Опять же, используйте этот KPI, чтобы сформулировать эффективную тактику кросс-селлинга.

Параметры запасов (Inventory levels). Этот KPI распадается на серию «уровней», которые можно изобретать по мере надобности. Например, 1) сколько запасов товара вам доступно; 2) как долго данный товар «сидит» у вас (как быстро продается). И так далее.

Ценообразование у конкурентов . Контролируйте цены на свои товары у ваших конкурентов и создавайте списки сравнения с собственными ценами.

Пожизненная ценность клиента (CLV, Customer lifetime value, или LTV, Lifetime value). Разница между прибылью от заказов клиента и расходами на отношения с клиентом в течение определенного периода (считаться может и прогностически, наперед).

Доход на одного посетителя (RPV, Revenue per visitor). Делим прибыль на число посетителей.

Коэффициент отказов от регистрации , подписки. Этот KPI больше говорит не о действиях маркетологов, как многим кажется - а об ассортименте, ценах и сервисе магазина.

Стоимость привлечения клиента . Маркетинговые расходы, деленные на число привлеченных клиентов.

2. Маркетинг - ключевые показатели эффективности

Объем трафика сайта.

Новые посетители vs возвращающиеся посетители. Если вы используете ретаргетинг, повторных посещений должно становиться больше.

Время на сайте . Обычно вы хотите увидеть больше времени на целевые страницы и меньше времени, затраченного на процесс оформления заказа.

Показатель отказов . Если это число велико, вам нужно исследовать, почему посетители покидают ваш сайт, а не ходят по нему дальше.

Число просматриваемых страниц за одно посещение.

Средняя продолжительность сеанса .

Источники трафика . Тут видно, какие каналы дают наибольший трафик, а какие «недорабатывают».

Процент мобайл-посещений .

Трафик по времени суток . Тут видны пиковые суточные периоды трафика.

Темп роста числа подписчиков .

Открываемость рассылок (Оpen rate). Если этот KPI низковат, вы можете сменить темы и стиль писем. Или попытайтесь очистить свой список рассылки от неактивных или нерелевантных подписчиков.

Процент переходов из страницы со ссылкой (CTR, Сlick-through rate). Процентное отношение числа кликнувших к общему числу посещавших страницу со ссылкой. Так удобно изучать, например, эффективность блога магазина.

CTR рассылок . Это, возможно, более важно, чем открываемость писем.

Начатые сеансы чата магазина.

Клики . Вы можете измерять этот KPI практически везде: по соцсетям, по рассылкам, по контекстной рекламе, PPC и где угодно еще.

Средняя позиция поисковой выдачи по тем или иным запросам.

Объем трафика кампаний Pay-per-click (PPC).

Объем трафика блога магазина .

Количество и качество отзывов . Отзывы обеспечивают социальное доказательство доверия к вам, они могут помочь в SEO, и они являются стимулом конверсии для многих посетителей.

Сравнение эффективности аффилиатов . Если у вас есть магазины-аффилиаты, этот KPI, распадающийся по мере надобности на любое количество «уровней», поможет вам понять, какие из ваших сайтов наиболее успешны.

3. Клиентский сервис - ключевые показатели эффективности

Индекс удовлетворенности клиента . Как правило, измеряется ответами клиентов на вопрос: «Насколько вы удовлетворены своим опытом?» в баллах по указанной в опросе шкале.

Индекс потребительской лояльности (NPS, Net promoter score). Как правило, измеряется ответами клиентов на вопрос: «Насколько вероятно, что вы посоветуете наш магазин друзьям?» в баллах с указанной в опросе шкалой.

Успешность решения запросов . Возьмите количество клиентов, которые связались с вашей службой поддержки по одному товару - это знаменатель. А числитель - количество завершенных продаж данного товара после этих запросов.

Количество писем от клиентов .

Количество звонков клиентов в вашу службу поддержки.

Количество посещений чата .

Среднее время отклика на запросы клиентов.

Среднее время разрешения проблемы клиента.

Количество активных проблем . Сколько запросов клиентов решается или признано нерешаемым в настоящее время.

Повторное возникновение ранее решенных проблем . Этот параметр может распадаться на длинный ряд факторов-причин.

Классификация проблем . Вы классифицируете проблемы, чтобы определить тенденции и ваш прогресс в решении проблем.

Счетчик эскалации запросов (коэффициент эскалации обслуживания). Сколько раз клиенты просят перенаправить их к руководителю или другому высокопоставленному сотруднику. Вы хотите, чтобы это число было нулевым.

4. Собственное производство - ключевые показатели эффективности

Время полного цикла производства данного товара.

Эффективность оборудования . Этот и следующий параметры распадается на ряд самых разных метрик.

Эффективность труда сотрудников.

Объем выпуска товара за период.

Индекс качества выпуска . Разделите количество успешно изготовленных единиц товара на общее количество единиц, включая отбракованные.

Количество инцидентов , связанных с несоблюдением правил производства. В производстве существует несколько наборов правил, лицензий и политик, которым должны соответствовать компании. Они обычно связаны с безопасностью, условиями работы и качеством.

5. Управление проектами - ключевые показатели эффективности

Время работы над проектом . Руководители проектов должны также оценивать разницу между прогнозным и фактически затраченным временем для лучшего прогнозирования будущих проектов.

Бюджет проекта .

Соответствие реальных затрат бизнес-плану проекта .

Индекс выполнения стоимости (CPI, Cost performance index). Подробнее о нем - читайте в описании метрик Метода освоенного объема.

Окупаемость инвестиций (ROI, Return on investment). Отношение прибыли проекта к объему инвестиций в него.

Оценка эффективности обслуживания потребителей и определение резервов ее повышения является актуальной задачей для всех типов и классов предприятий независимо от форм собственности и социальной направленности. Она напрямую связана с результатами коммерческой деятельности и задачами отрасли по обеспечению населения пищей.
Показатели эффективности обслуживания в общественном питании классифицируются по двум взаимосвязанным и взаимозависимым группам:
- экономическая эффективность обслуживания;
- социальный эффект для населения, пользующегося услугами отрасли.
Анализ первой группы показателей позволяет установить влияние различных показателей обслуживания на экономиче­ские результаты работы предприятия: розничный товарооборот, оборот продукции собственного производства, издержки обращения и прибыль.
Социальный эффект обслуживания выражается в сокращении затрат времени потребителей на пользование услугами общественного питания, повышении культуры обслуживания, создании удобств потребителям в выборе и получении готовой кулинарной продукции, соблюдении эстетических и санитарных требований в залах предприятия, улучшении условий труда персонала предприятия.
Организация реализации и потребления продукции общественного питания связана с затратами, которые принимают стоимостную форму и выступают как издержки организации обслуживания (издержки обращения). В процессе обслуживания участвуют основные производственные фонды (здания и оборудование), средства материально-технического оснащения и обслуживающий персонал. Степень их использования для различных типов и классов предприятий общественного питания неодинакова. Для предприятий основного типа (рестораны, кафе, столовые, закусочные) удельный вес затрат наиболее высок, а среди них на предприятиях классов люкс, высший и первый (дифференцированно). Это связано прежде всего с необходимостью затрат на более высокое сервисное обеспечение обслуживания.
На показатели эффективности обслуживания влияют такие важные факторы, как рациональное использование материально-технической базы, продолжительность приема пищи одним потребителем, оборачиваемость одного места в течение рабочего времени, формы и методы обслуживания и др.
Эффективность обслуживания следует определять методом сравнения нормативных и фактических показателей, а и отсутствии нормативных сравнивать фактические показатели разных предприятий одного типа и класса.
Фактические данные использования площади зала и продолжительности приема пищи, а также количество потребителей по предприятию могут быть получены путем наблюдения и замеров.
Для оценки результатов работы предприятия пользуются взаимозависимые показатели: экономические (товарооборот, издержки обращения, прибыль и пр.) и технико-технологические (степень участия материально-технической базы).
Эффективность использования материально-технической базы в организации обслуживания связана с пропускной способностью залов, которая зависит от общего количества мест, продолжительности приема пищи одним потребителем и часов работы предприятия. Этот показатель позволяет с учетом потоков посетителей регулировать выпуск блюд по часам их реализации и определить эффективность использования площади зала.
Количество мест в зале зависит от его площади и нормы площади на одно место и определяется по формуле:
,
где Р - количество мест в зале;
S - площадь зала, м 2 ;
W- норма площади на одно место, м 2 .
Норма площади на одно место зависит от типа и класса предприятия, метода обслуживания потребителей, габаритов установленной мебели и способов ее расстановки. Примерная норма площади на одно место для столовых, работающих по методу самообслуживания, равна (м 2) 1,8; закусочных, буфетов - 1,6; кафе с самообслуживанием - 1,6, с обслуживанием официантами - 1,4; ресторанов - 1,8.
Продолжительность приема пищи одним потребителем:
- в столовой, кафе, применяющих метод самообслужива­ния, - 20-30 мин.;
- в этих же предприятиях, применяющих метод обслуживания через официантов, - 30-40 мин.;
- в буфетах, закусочных - 20 мин.;
- в ресторанах в дневное время - 40-60 мин., в вечернее время - 120-150 мин.
Часы работы для различных типов и классов предприятий устанавливаются в зависимости от обслуживаемого контингента, производственной необходимости и спроса потребителей.
Расчетное количество потребителей, которое может обслужить предприятие, определяется с помощью коэффициента оборачиваемости одного места:
,
где N- количество питающихся;
Р - количество мест в зале;
К о - коэффициент оборачиваемости посадочного места за день.
Примерные значения коэффициентов оборачиваемости посадочного места в день в зависимости от типов предприятий следующие:
- столовые: общедоступные - 11; диетические с самообслуживанием - 10,7, с обслуживанием официантами - 8; столовые по месту работы закрытого типа - 6-8, с общедоступным входом - 9,7; столовые по месту учебы со свободным выбором блюд - 11, с питанием по абонементам -10, в залах для профессорско-преподавательского состава - 7;
- кафе: общего типа с самообслуживанием - 15, с обслуживанием официантами - 9; специализированные с самообслуживанием - 16, с обслуживанием официантами - 7; кондитерские - 20;
- рестораны: общедоступные - 5,5, днем работающие по - сокращенному меню - 7; при гостиницах - 6,5, днем ра­ботающие но сокращенному меню - 7,5;
- закусочные: с самообслуживанием - 20, с обслуживанием официантами -11;
- буфет (в отдельном помещении) - 30.
При анализе эффективности форм обслуживания выделяются предприятия с обслуживанием официантами и с самообслуживанием.
Обслуживание официантами связано с привлечением Значительного количества обслуживающего персонала, а значит, и со значительной долей затрат на заработную плату.
Производительность труда официантов, буфетчиков, барменов в аналогичных по типу и вместимости предприятиях увеличивается с ростом объема товарооборота. Но повышение удельного веса продукции собственного производства, более трудоемкой в реализации и организации потребления, снижает выработку официантов.
На эффективность труда официантов положительно влияет совершенствование организации обслуживания: внедрение бригадной формы обслуживания, организация комплексных видов питания (экспресс-обедов), механизация операций по доставке готовой продукции в обеденный зал.
Кроме того, производительность труда зависит от планировочного решения торговых помещений и организации рабочих мест. При увеличении расстояния от раздаточной до зала выработка, количество мест, закрепленных за одним официантом, уменьшается.
Эффективность самообслуживания во многом зависит от дифференцированного подхода к выбору форм расчета на предприятиях, имеющих различный характер процесса производства и мощность предприятия.
Производительность работников зависит от организации рабочих мест раздачи, применения специального оборудования, инструмента, инвентаря, ассортимента блюд, времени отпуска одного блюда.
Интенсивное развитие общественного питания всех форм собственности создает на рынке услуг отрасли достаточно высокую конкуренцию. Поэтому для получения прибыли в коммерческой деятельности предприятия общественного питания совершенствуют сервисное обслуживание потребителей, стремятся к своевременному и полному удовлетворению их потребностей в пище и отдыхе. Социальная эффективность обслуживания связана с различными факторами, в том числе затратами времени на пользование услугами предприятий общественного питания. Величина и структура затрат времени потребителей зависят от уровня организации обслуживания, месторасположения предприятия питания и применяемых в нем методов обслуживания.
Определяют социальную эффективность обслуживания предприятий, предназначенных для питания и для питания и отдыха, затем дифференцируют их по типам и классам и, сравнивая, определяют эффективность обслуживания потребителей с использованием тех или иных форм и методов обслуживания.
Оценка социальной эффективности обслуживания включает следующие показатели:
- общие затраты времени на пользование услугами питания и отдыха;
- затраты времени на выбор блюд в залах предприятий;
- затраты времени на общение с официантами, датчиками;
- затраты времени на расчетные операции;
- количество дополнительных услуг, оказываемых потребителю.

Существенное влияние на конкурентоспособность предприятия оказывает качество обслуживания.

Организация высококачественного сервиса в деятельности производителя товара, особенно сложной техники, как правило, увеличивает прибыль предприятия от продаж.

Основной сложностью при оценке качества услуг является то, что основные параметры невозможно измерить количественно (например, компетентность, взаимопонимание, осязаемость).

Ж.А. Романович отмечает, что эффективность деятельности службы сервиса можно провести по следующим критериям:

• - номенклатура и количество;
• - качество;
• - время;
• - цена;
• - надежность предоставления сервиса.

По критерию «номенклатура и количество» сервиса характеризуется число отказов покупателей от оформленной покупки (услуги) в общей массе покупок (услуг). Оценку критерия осуществляют при помощи сравнения относительной величины критерия у продавца со среднерыночным показателем. Например, среднерыночное значение сервиса удовлетворения потребительского спроса равно 3 % отказов от объема оформленных продаж, а у продавца 4%. Значит, продавцу необходимо разработать мероприятия по улучшению рассматриваемого критерия при помощи увеличения качества сервиса и других факторов конкурентной борьбы.

Г.А. Резник считает, что любой критерий по каждому виду сервисного обслуживания для анализа и оценки рекомендуется подразделять на пять зон:

• 1) больше верхнего предела (например, 3 - 5% уровня);
• 2) меньше верхнего уровня;
• 3) равен среднему рыночному значению данного критерия;
• 4) больше нижнего предела (находится между средним рыночным значением и нижним пределом);
• 5) меньше нижнего предела

Динамика точек А, Б, В и Г на рис. 1.2 показывает, что изготовитель принимает меры по улучшению сервисного обслуживания потребителей.

Аналогично проводится анализ и оценка сервисного обслуживания и по критериям:

• - «качество» (насколько товар соответствует уровню качества и удовлетворяет требованиям или рынка, или стандарта, или договора и т. д.);
• - «время» поставок или выполнения других услуг в соответствии с нормативными или другими документами;
• - «цена»;
• - «надежность обеспечения сервиса» (по времени, количеству и качеству.

Качество сервиса - это залог коммерческого успеха. Мировая практика сформировала некоторые правила организации эффективного сервиса, суть этих правил состоит в следующем:

Сервис покупателю должен быть обещан. Текст описания содержания сервиса, который оказывается предприятием, обязательно доводится до покупателей. Для этого проводится предварительное изучение, какой уровень сервиса ожидают покупатели.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. То есть у покупателя пробуждаются положительные эмоции, и возникает желание продолжить контакт с источником таких эмоций. Любые, даже кратковременные контакты с покупателями должны развивать и закреплять положительную оценку службы сервиса предприятия.

Персонал службы сервиса должен четко представлять, какое именно качество работы от него ожидается. Каждому сотруднику службы необходимо разработать стандарты обслуживания.

Под стандартами обслуживания понимают свод правил работы сотрудников сервисного комплекса. Эти правила обязательны для исполнения, что гарантирует высокое качество всех производимых работ и удовлетворяет требованиям покупателей. Стандарты обслуживания - это организационно-инструктивные и методические документы, которые разрабатываются вместе с системотехниками, специалистами сервиса и экономистами фирмы. В стандартах необходимо отразить требования к целям, организации, технологии и обеспечению отдельных видов сервисных работ, при выполнении которых гарантируется высокая степень удовлетворенности покупателя.

Эти документы имеют многоцелевое назначение, так как они в одно и то же время выступают и как рабочая инструкция, и как контрольный оценочный материал, а также как мини-учебник для начинающих работников. Система таких стандартов помогает сформировать основу качественного сервиса.

Для овладения стандартами обслуживания, как правило, сотрудники службы сервиса, применяют систему обучения и тренировку. При освоении стандартов обучаемых знакомят с состоянием дел на предприятии, его продукцией, покупателями, показом наиболее рациональных приемов деятельности. Основная часть обучения посвящена овладению правилами и способами грамотного обеспечения сервисного обслуживания, умению организовывать благоприятный психологический климат общения между сотрудником-продавцом и посетителем сервисного пункта. На занятиях детально разбирают типичные ошибки и дают рекомендации, как их избежать. Занятия можно проводить, используя метод деловой игры.

Для оценки качества работы сотрудника сервисной службы в стандарт обслуживания, например, можно включить следующие показатели:

• - динамика роста продаж в натуральном и денежном выражениях;
• - достижение намеченного объема продаж;
• - обеспечение заданного отношения «объем запасов запчастей к обороту», и т. п.

Мониторинг качества деятельности сотрудников сервисной службы необходимо проводить постоянно, а затем на его основе выработать и принять организационные и иные меры, чтобы ошибка, а значит, неудовлетворенность клиента больше не повторялась.

Основная задача службы сервиса - работа без «проколов». Чем больше скорость прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки. Поэтому необходимо уменьшать до предела (при этом, не понижая качества обслуживания) число элементов, из которых и состоит служба сервиса.

Удовлетворенность клиента - это основной показатель деятельности службы сервиса, так как только клиент может дать объективную оценку. Таким образом, возникает необходимость в регулярном опросе клиентов и применении всех допустимых каналов связи, для обеспечения клиенту оперативного контакта с работниками службы сервиса, независимо от их занимаемого положения.

Стандарты помогают оценить качество работы на базе максимально объективных данных. Если стандарты разработаны на основе видения клиентов, то полученная информация очень близко подходит к оценке деятельности предприятия самими клиентами. Такой механизм обратной связи ориентирует на принятие верных решений, помогает принимать самые актуальные усовершенствования, оценивать конкурентные преимущества.

Внедрение системы клиентских стандартов дает базу для обеспечения гарантий по качеству обслуживания, при этом ориентирует на клиентов и помогает определить гарантии в наиболее ценной, значимой форме.

Помимо стандартов, определенных в числовом виде (количественных) так же используются и оценки качества обслуживания на основе опроса клиента. Такие интервью, как правило, помогают оценить степень удовлетворенности клиента, но для обработки этих субъективных оценок все равно необходимо иметь условную числовую шкалу.

Увлечение предприятий экспериментами в области технологий менеджмента должны четко представлять, что стандарты бывают как внутренние, так и внешние, то есть разработанные с точки зрения клиента.

Внутренние стандарты для маркетинга бывают не всегда интересны, как внешние. Зачастую внутренние стандарты даже противоречат внешним, потому что интересы производства очень часто вступают в конфликт с интересами маркетинга. Ф. Котлер приводит пример следующей схемы стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Схема стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T

Общее качество	Бизнес-процессы	Нужды клиентов	Внутренние метрики
Продукты 30%	Надежность 40%	% звонков с запросами на ремонт
Простота использования 20%	% звонков для консультаций
Набор функций 40%	Функциональное тестирование
Продажи 30%	Компетентность 30%	Наблюдение супервайзера
Отзывчивость 25%	% вовремя выдвинутых предложений
Послепродажное обслуживание 10%	% выполненного послепродажного обслуживания
Установка 10%	Сроки доставки соответствуют требованиям 30%	Среднее время от заказа до доставки
Отсутствие поломок 25%	% отчетов о поломках
Установка в намеченный срок 10%	% выполнения сроков установки
Ремонт 15%	Отсутствие повторных проблем 30%	% отчетов о поломках
Быстрое устранение неполадок 25%	Средняя скорость устранения поломок
Хорошее информирование 10%	% информированных клиентов
Оплата 15%	Аккуратность, никаких неожиданностей 45%	% разбирательств со счетами
Решение проблемы одним звонком 35%	% проблем, решенных после первого звонка
Простота 10%	% разбирательств со счетами

Основной целью такой системы стандартов является оценка качества работы. Самое главное, что в ней представлены «нужды клиентов». И всего один момент в этой схеме определяет внутреннее, производственное происхождение. В рассматриваемой системе все строится с разделения общего качества на качество бизнес-процессов. Вследствие чего и была получена схема стандартов, которая воспроизводит уровень удовлетворенности клиентов и служит показателем либо для премирования или штрафования отдельных подразделений компании (производственный подход).

В. Белобжецкий отмечает, что в настоящее время разработано и используется множество методов оценки качества сервиса. Наиболее распространенными и при этом отличающимися друг от друга являются:

• - метод критических случаев;
• - метод SERQUAL;
• - метод SERVPERF;
• - метод INDSERV;
• - метод Кано к

Метод «критических случаев» предполагает эмпирическое исследование случаев взаимодействия между потребителем и представителем сервисной службы.

Метод «критических случаев» относится к качественному методу и представляет собой сбор данных без формализованного подхода к получению выводов на их основе.

Критериями обоюдного контакта «критических случаев» являются следующие показатели:

• - наличие взаимодействия между потребителем и сотрудником сервисной службы;
• - важность случая с точки зрения потребителя;
• - факт обоюдного контакта выступает отдельным эпизодом сервисного обслуживания;
• - факт взаимодействия обязательно детально прописывается в рамках тех вопросов, которые необходимо задать потребителю.

Основным недостатком практического применения рассматриваемого метода является необходимость продолжительного по времени сбора и анализа информации о критических случаях от потребителя, которая содержит их описание и оценку.

После проведения опроса дается оценка, цель которой - определить точку соприкосновения персонала сервисного обслуживания с потребителями. Как правило, в этом случае дается оценка «удовлетворительно» или «неудовлетворительно». Результаты анализа служат источником для принятия управленческого решения, цель которого заключается в повышении качества сервиса и построении системы мотивации персонала сервисного обслуживания.

Метод SERVQUAL подразумевает модель расхождений. Под расхождениями понимаются различия в восприятии основных элементов процесса оказания сервиса различными его участниками или одними и теми же участниками, но в различное время.

Лавок Кристофер выделяет следующие расхождения:

• - Разрыв в знаниях. Различие между ожиданиями потребителя со стороны производителя и фактическими потребностями.
• - Разрыв в стандартах. Различие между восприятием потребителей и стандартами качества производителя.
• - Разрыв в предоставлении услуг. Различие между установленными стандартами предоставления услуг и реальной продуктивностью производителя.
• - Разрыв во внутренних коммуникациях.

• - Разрыв в восприятии. Различия между уровнем фактически предоставленных услуг, и тем, как потребители воспринимают уровень полученных услуг.
• - Разрыв в интерпретации. Различия между фактическими обещаниями производителя в процессе маркетинговых коммуникаций и тем, что получает потребитель, исходя из этих обещаний.
• - Разрыв в обслуживании. Различия между ожиданиями потребителя и фактически полученной услугой.

Метод основан на опросе потребителей, в процессе которого респонденты указывают рейтинг нескольких характеристик предоставляемого сервиса, систематизированных по основным измерениям сервиса.

При применении данного метода используется набор из 5 измерений сервиса:

• 1. Уверенность - знания и вежливость персонала сервисного обслуживания, способность внушать доверие.
• 2. Сопереживание - забота, внимание со стороны персонала сервисного обслуживания к каждому отдельному потребителю.
• 3. Надёжность - возможность предоставить обещанный сервис надежно и точно в срок.
• 4. Отзывчивость - желание помочь клиенту и обеспечить быстрый и качественный сервис.
• 5. Осязаемость - внешний вид оборудования, персонала и т.п. при оказании услуг сервиса.

Для подведения результатов метода используется тройная оценка, при которой оценка ожидания потребителя поделена на оценку минимального уровня качества сервисного обслуживания и оценку желаемого уровня качества сервисного обслуживания. Используя предложенные уровни ожиданий, модель SEVQUAL позволяет оценить не только уровень «сервисного превосходства», но и уровень «адекватности сервиса».

На основе полученных данных рассчитываются обычные и взвешенные индексы сервисного превосходства и адекватности сервиса.

Для показателя обычных индексов находится сумма всех разниц между соответствующими оценками уровня сервиса данными потребителем:

• - для нахождения индекса качества MSS необходимо найти разницу между желаемым уровнем качества сервисного обслуживания и уровнем собственного видения качества сервиса;
• - индекс качества MSA - это разница между минимальным уровнем качества сервисного обслуживания и уровнем собственного видения качества сервисного обслуживания.

Взвешенные индексы рассчитываются на основе присвоенных весов, в качестве которых выступает значимость измерений сервиса, указываемая респондентами в соответствующем разделе анкеты.

Дж. Кронин и С.Тейлор на основе метода SERVQUAL разработали метод SERVPERF, что значит «оказание сервиса». Данный метод позволяет избежать негативного влияния на достоверность данных.

Как и в методе SERVQUAL возможен расчет, как обычного интегрального показателя качества (индекса), так и взвешенного, если будет выполнено условие включения в обследование ранжирования потребителями атрибутов сервиса по важности.

Использование методов SERVQUAL и SERVPERF позволяет учитывать в основном индивидуальное восприятие качества сервиса, для корпоративного сектора, но данные методы не совсем приемлемы.

Для решения этой задачи С. Гоунарисом был разработан метод INDSERV, что означает «промышленный сервис».

Основой рассматриваемого метода являются два подхода к исследованию воспринятого потребителем качества сервиса:

• - анализ принятого качества сервиса, как конечного и независимого показателя - имеется в виду получение прямой оценки воспринятого качества от потребителя путём опроса;
• - анализ принятого качества сервиса, как многоуровневого показателя.

Рассматриваемый метод аналогичен методу SERVQUAL, то есть, сформирован на опросе потребителя, но при этом содержит другие характеристики качества сервиса, а именно:

• - потенциальное качество;
• - жёсткое качество процесса;
• - мягкое качество процесса;
• - финальное качество.

Показатели качества сервиса метода INDSERV приведены в прил.1.

Метод Кано так же создан на проведении опроса, но при этом набор показателей качества сервисного обслуживания не предоопределён, показатели вырабатываются в процессе самого опроса.

Кано предложил разделить все характеристики сервиса на 6 категорий:

• 1. привлекательная (А);
• 2. обязательная (М);
• 3. линейная (О);
• 4. безразличная (I);
• 5 обратная (R);
• 6. спорная (Q).

При разработке опросника необходимо определить характеристики продукта, товара, относительно которых сервисная служба желает получить информацию от потребителя.

По каждой из них составляется пара вопросов, в которых формулируются противоположные точки зрения. Для этого используют шкалу Лайкерта с пятью интервалами от «Полностью не нравится» до «Нравится полностью» и респонденты оценивают каждую пару вопросов.

После получения оценок респондентов используется специальная оценочная таблица (табл. 1.2) для определения категории, к которой потребитель относит ту или иную характеристику товара.

Таблица 1.2 Оценочная таблица Кано

Для оценки значения характеристик сервисного обслуживания надлежит использовать следующий порядок категорий (по нисходящей относительно степени влияния на сервис): М>О>А>1.

Основные заключения, которые будут сделаны на основе проведенного анализа, позволят определить основные точки приложения усилий во взаимоотношениях с потребителем, что в конечном итоге даст наибольший результат от сервисного обслуживания.

Таким образом, можно сделать вывод, что верно сформированный сервис, сопровождающий товар на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивает долговременное потребление и работоспособность. Сервис позволяет потребителю выбрать наилучший вариант покупки и эксплуатации товара в течение разумно определенного срока, диктуемого интересами потребителя.

На конкурентном рынке сервис выступает как подсистема маркетинговой деятельности предприятия и обеспечивает комплекс услуг, которые связанны со сбытом и эксплуатацией товара производителя. Сервисные услуги имеют большее значение в процессе выбора товара, чем сложнее его конструкция и способ функционирования. Для технически сложных товаров промышленного использования сервисное обслуживание может оказаться одним из определяющих решений характеристики товара.

По мере усиления конкурентной борьбы многие производители занимаются оказанием сервисных услуг.

Существенным моментом при оказании сервисных услуг является введение клиентских стандартов, что является сильным и эффективным способом для оптимизации связи между предприятием и рынком. Наиболее распространенными методами оценки качества сервиса и при этом отличающимися друг от друга являются: метод критических случаев; метод SERQUAL; метод SERVPERF; метод INDSERV; метод Кано.

Таким образом, по теоретической части можно сделать следующие выводы:

Сервисное обслуживание потребителей товара - это совокупность работ, выполняемых службой сервисного обслуживания организации-изготовителя с целью обеспечения правовой защищенности и социально-экономической удовлетворенности покупателя в результате использования им приобретенного товара. Производители товаров и услуг должны обеспечивать предоставление сопряженного с их эксплуатацией сервиса, для чего выделяются услуги, ценность которых и качество предоставления имеют наибольшее значение для потребителей. Служба сервиса предприятия обеспечивает предпродажное и послепродажное обслуживание.

KPI - ключевые показатели эффективности работы компании или подразделения. Количество KPI может быть различным в зависимости от выбранной стратегии и ограничивается только фантазией руководителя компании. Но есть такие, KPI, которые «универсальны» для любого сервисного подразделения.

Как выбрать показатели эффективности для сервиса?

Например, если сервис в компании рассматривается только как вспомогательное подразделение, то в качестве основных KPI имеет смысл установить такие показатели, как NPS (индекс удовлетворенности клиентов), время реакции на запрос клиента, время выезда сервис - инженера, время решения проблемы заказчика технической поддержкой и при выезде на место.

Эти KPI в свою очередь могут устанавливаться и учитываться как по средним показателям, так и более детально: например время реакции техподдержки должно быть различным в зависимости от категории клиента или в зависимости от проблемы клиента: оборудование стоит, или работает в ограниченном режиме без каких-то важных для клиента опций.

Если же речь идет просто о запросе, связанном с нормальной эксплуатацией оборудования (например выполнении технического обслуживания), то на время реакции техподдержки целесообразно установить другие временные нормативы. Нет смысла устанавливать те же самые KPI для срочных и для обычных запросов, т.к. это будет значительно перегружать сервис, потребует дополнительных ресурсов и расходов.

Как могут выглядеть KPI по времени реакции на запросы?

Например, вы определяете, что при критичной поломке оборудования, влекущей за собой остановку производства клиента, его заявка должна быть обработана в течение 4 часов. Понятно, что бывают пиковые загрузки сервиса, но в среднем для 70-80% заявок это требование должно выполняться. Для запросов, связанных с нормальной эксплуатацией срок обработки заявки может составлять 3-4 дня.

KPI по времени выезда сервис - инженера в случае аварийной остановки оборудования может быть установлен, например, как 2 дня в 70% случаев. В то же время при нормальной эксплуатации (техническое обслуживание, обучение заказчика и т.д) время выезда может быть 4-5 дней и более - по договоренности с клиентом.

Требования к KPI определяются рынком и рыночными стандартами. Нет смысла ставить минимальные сроки, если конкуренты те же задачи решают неделями. Для получения “вау - эффекта” ваши KPI должны на 20-30% превышать стандарты конкурентов при сопоставимой цене.

Конечно, если денег на сервис компания не считает, то можно набрать в штат такое количество сотрудников, которое обеспечит 100% выполнение KPI даже в период пиковых загрузок. Но при этом часть времени некоторые сотрудники будут просто не задействованы. Это влияет на расходы, вашу маржинальную прибыль и как итог - на цену, которую вы можете предложить заказчику и конкурентоспособность компании в целом.

KPI по загрузке сервиса

Для объективной оценки загрузки сервиса и оптимальных расходов, которые предполагает ваша стратегия (самое высокое качество, самая минимальная цена или средние показатели при ориентации на определенный сегмент рынка) необходимо установить KPI по загрузке сервиса.

В иностранных компаниях такой показатель называется Utilization и определяется как отношение productive hours/available hours (продуктивные часы/доступные часы). Доступные часы - это планируемые рабочие часы на каждого сотрудника с учетом отпусков, праздников и выходных. Можно брать в определенном временном отрезке, например - месяц. Продуктивные часы - это время, затраченное непосредственно на решение задач заказчика. К продуктивным часам не относят обучение (тренинги) и болезнь. Вы можете самостоятельно оценить загрузку своего сервиса при наличии статистики. Лучше всего брать статистику помесячно за 2-3 года, тогда можно оценить влияние сезонности на работу сервиса.

Эффективно ли работает ваш сервис?

Но сами по себе в разрезе одной компании эти данные не достаточны. Чтобы понять, насколько эффективно работает ваш сервис, надо иметь представление о «нормальных» значениях KPI для сервисных подразделений других компаний. Кто-то считает «нормальной» загрузку в 45-50%, другие - 80-90%. Руководители видят лишь внешние проявления: люди работают, в сервисе постоянная суета, значит все нормально, больше загрузка невозможна. Или наоборот, если в сервисе все тихо и спокойно, значит люди недорабатывают, значит нужно прибавить им задач и сократить расходы на зарплаты. Это крайне ошибочные суждения. Дело в том, что есть продуктивное время - направленное непосредственно на решение текущих задач и непродуктивное, которое, по сути, идет на подготовительные работы, теряется.

Если правильно заданы сервисные KPI , то работа идет по принципу конвейера, без суеты и шума, с минимальным процентом непродуктивного времени. Если KPI установлены неправильно (или вообще отсутствуют), то в цепочке взаимодействия людей и подразделений периодически возникают «узкие места», перегрузки.

Это можно рассматривать как движение автомобиля в пробке: кто-то затормозил, все остальные затормозили за ним. Потом он разогнался - все остальные разогнались. «Рваный» режим работы приводит к пиковым перегрузкам. Эту проблему чаще пытаются решить, взяв дополнительных сотрудников. Но, во - первых, это дополнительные расходы. Во-вторых, дополнительных сотрудников чаще берут тем, кто просит, а не тем, кому это действительно нужно.

В итоге ничего кардинально не меняется, просто в одном отделе сотрудники пьют чай с печеньками, а в другом носятся как ужаленные, хватаясь за 10 проектов одновременно и не успевая в итоге нигде (здесь нужно понимать, что при перегрузках, когда люди вынуждены часто переключаться с одной задачи на другую, до 20% времени дополнительно тратится на то, чтобы просто вспомнить исходные и текущие данные по каждой задаче, так называемая «кривая обучения»).

Проблема решается, прежде всего, оптимизацией бизнес-процессов и установлением «нормальных» KPI для каждой функциональной единицы - от отдельного сотрудника, до подразделения и компании в целом. Но это тема отдельной статьи.

Есть и другие KPI в дополнение к Utilization, которые учитывают переработки сотрудников и работу в выходные. Не будем останавливаться на них, это тема требует глубокого анализа. Но важно понимать, что при планировании любых изменений в компании KPI по загрузке являются важнейшими показателями для планирования результата, который требуется получить.

Другие важные для сервиса KPI - оборот на одного сотрудника, себестоимость часа, нормы маржинальной прибыли, расходы на обучение, администрацию и т.д. мы рассмотрим в других статьях, посвященных развитию первоклассного сервиса как важному конкурентному преимуществу компании.

QUALITY ASSESSMENT OF SERVICE CUSTOMERS DEALERS CENTER

Elizaveta Revenko

student of the Institute of Management, Economics and Finance of the Kazan (Volga Region) Federal University,

Russia, Kazan

Аннотация. Качество обслуживания влияет на успех организации, а также желание покупателя приобрести товар, а затем прийти снова. Покупатель – главное лицо торговли, на которого направлены те или иные процессы, происходящие в торговой организации. Первое впечатление от торгового предприятия напрямую зависит от уровня развития коммуникативных навыков, личностных и профессиональных особенностей продавцов. Обеспечение качества обслуживания потребителей является одним из основных факторов конкурентоспособности торговой организации.

В статье рассмотрены основные методы оценки качества обслуживания потребителей, а также предложен предпочтительный метод оценки для исследуемого дилерского центра в Республике Татарстан.

Abstract. Quality of service affects the success of the organization, as well as the desire of the customer to purchase goods, and then come again. The customer is the main face of trade, which is directed to certain processes taking place in the trade organization. The first impression of a commercial enterprise directly depends on the level of development of communication skills, personal and professional characteristics of sellers. Ensuring customer service quality is one of the main factors of trade organization competitiveness.

The article discusses the main methods for assessing the quality of customer service, and also proposed the preferred method of evaluation for the studied dealer center in the Republic of Tatarstan.

Ключевые слова: качество обслуживания; сервис; оценка качества обслуживания; дилерский центр.

Keywords: quality of service; service; service quality assessment; dealership.

На сегодняшний день в условиях сильной конкуренции на рынке качество обслуживания покупателей становится весьма весомым конкурентным преимуществом, так как покупатель высоко ценит особое отношение в рамках сервиса.

Оценка качества обслуживания покупателей актуальна в концепции маркетинга отношений, поскольку является составной частью системы управления лояльностью. По данным исследований значимости качества обслуживания при покупке товаров и услуг приведем следующие результаты, которые отображены на рисунке 1:

Рисунок. 1. Значимость показателей при покупке товара или услуги

Итак, на рисунке показано, что качество обслуживания при покупке товара стоит не на первом месте, но оно также значимо, и определяющим этот критерий назвали 62% опрошенных.

На рисунке 2 представлены основные методы оценки качества обслуживания покупателей.

Рисунок. 2. Методы оценки качества обслуживания покупателей

Остановимся на характеристике данных методов:

1. анализ жалоб, претензий и предложений позволяет узнать мнение покупателей, а затем скорректировать все недочеты, которые не нравятся покупателям. Информация по жалобам и претензиям содержится не только в «Книге жалоб и предложений» (которая на сегодняшний день не пользуется популярностью у покупателей), но и в отзывах и обращений на сайте, а также в записях разговоров кол-центра;
2. опрос клиентов, анкетирования разделяется на два способа: проведение анкетирования оффлайн в магазине и проведение телефонных опросов. Оба эти способа обладают своими недостатками. В первом случае требуется небольшая анкета, так как зачастую покупатель не заинтересован в этом, он не хочет тратить свое время на заполнения анкеты и нуждается в дополнительной мотивации, когда во втором случае покупатель не всегда может и хочет разговаривать и отвечать на вопросы менеджера (в большинстве случаев клиенты отказываются отвечать на вопросы по причине занятости);
3. в число показателей оценки работы персонала включают: ежедневная выручка от каждого сотрудника, количество и процент жалоб покупателей на работу конкретных сотрудников, доля выручки от одного сотрудника в общей выручке за месяц и т.д.;
4. «Тайный покупатель» - это очень нужная методика, которое объективно оценивает факторы, мешающие достижению высокого уровня качества обслуживания как каждого сотрудника, так и всего коллектива отдела продаж в целом.

Рассмотрим преимущества и недостатки каждого метода в таблице 1:

Таблица 1

Преимущества и недостатки методов оценки качества обслуживания

Метод оценки качества обслуживания	Преимущества	Недостатки
Анализ жалоб, замечаний и предложений	а) обратная связь с потребителями; б)детальное рассмотрение каждого недостатка в работе организации.	а) информация о недостатках доступна всем; б)сложность исполнения из-за жестких законодательных рамок.
Опрос клиентов, анкетирование	а)обратная связь: вопрос-ответ; б)низкая стоимость; в)нет влияния со стороны интервьюера	а)ответы могут быть неточными; б)сложности в заполнении анкет; в)субъективизм.
Анализ различных показателей работы персонала	а)учитываются совокупность всех важных коэффициентов, показателей, оценок; б) позволяет быстро оценить работника и провести сравнительный анализ между работниками	а)такой показатель как результативность труда является наиболее динамическим, и как правило меняется ежемесячно, но он в целом может повлиять на комплексную оценку; б)требует больших затрат времени; в) отсутствие возможности узнать о личностных качествах сотрудника.
Аудит методом «Тайный покупатель»	а) тайный покупатель максимально близок к образу реального покупателя; б) повышает мотивацию сотрудников при регулярном использовании в) универсальность услуги	а) необходимость привлечения третьих лиц; б) высокие затраты на исполнение; в) субъективный результат.

На рынке продаж автомобилей отдельным экономическим субъектом выступают дилерские центры. Особенность их функционирования заключается в следующем:

1. работа с уже с известным товаром;
2. возможность выбирать товар, с которым дилер будет работать;
3. возможность бесплатного обучения у производителей системе продаж, маркетингу и т.д.;
4. реализация товара по отпускным ценам, которые диктуются организацией-производителем товара.

В Республике Татарстан за 2018 было реализовано более 25 тыс. единиц новых легковых автомобилей. Этот показатель на 4,6% больше, чем в предыдущем 2017 году. Приведем статистику продаж конкретных марок в 2018 году по Республике Татарстан (рисунок 3):

Рисунок. 3. Топ-10 марок по продажам по Республике Татарстан в 2018 году.

Как уже выше упомянуто, многое в работе автомобильного дилера диктует организация-производитель, и поэтому конкурировать с одноименными марками других дилеров очень сложно. Одним из важнейших конкурентных преимуществ данных торговых структур является как раз обеспечение высокого качества обслуживания.

ООО «КАН АВТО-1» (Официальный дилер Nissan) конкурентоспособное предприятие, так как для этого организация обладает всеми ресурсами. Организация также занимает стабильную позицию на рынке, владеет возможностью для последующего роста. Предприятие имеет достаточно крупную организационную структуру, где каждое из звеньев выполняет свои задачи в рамках достижения заданных целей Общества и максимального удовлетворения запросов потребителей.

Компания КАН АВТО Nissan г. Казань в рамках оценки качества обслуживания своих посетителей использует два направления: телефонные опросы и наблюдение за отзывами на сайте. Из этого можно сделать вывод, что анализ используется достаточно неинформативный. Если, с одной стороны, при телефонных опросах многие респонденты отказываются участвовать во всяких опросах, объясняя это недостатком времени или вовсе можно застать человека в момент стрессовой для него ситуации, что так же может повлиять на результаты телефонного анкетирования, то с другой стороны, это дополнительные затраты на содержание менеджеров, которые проводят телефонный опрос, который в результате оказывается малозначимым для компании.

В случае с обработкой отзывов нельзя понять и увидеть полную картину относительно уровня качества обслуживания клиента. В данном случае реализуется только индивидуальный подход к каждому случаю и индивидуальная работа с провинившимся сотрудником. Такой способ не может в достаточной мере повлиять на перестроение культуры обслуживания в КАН АВТО Nissan в рамках потребительских предпочтений. Таким образом, на перспективу «отзывы» работать не будут. А также на сайте нет систематизации отзывов, они расположены все вместе по ГК КАН АВТО и при необходимости искать отзывы по определенному дилеру очень время затратная процедура и заниматься ей желания ни у кого не возникнет.

При выборе метода оценки качества обслуживания клиентов КАН АВТО Nissan следует сравнить все между собой. Анализ жалоб, претензий и предложений связан с появлением сложностей в рамках законодательства, оформление и заполнение требует особой подготовки со стороны как сотрудников, так и клиентов. Анализ различных показателей работы персонала требует больших затрат времени и труда сотрудников, а также наличия для оценки данных отчётностей. «Тайный покупатель» требует особого внимания из-за того, что требует привлечения третьих лиц, что значительно повышает расходы.

Преимущество заключается в том, что в результате проведения опроса вы получите не только оценку качества обслуживания, но и информацию, необходимую для диагностики причин недовольства клиентов. Другими словами, проанализировав результаты анкетирования, вы сможете определить, кто виноват, и что делать. Опрос клиентов, анкетирование можно получить не только оценку качества обслуживания, но и информацию, необходимую для диагностики причин недовольства клиентов за невысокую стоимость. А также метод характеризуется простотой исполнения, что не требует привлечения третьих лиц.

Именно поэтому КАН АВТО Nissan необходимо апробировать метод оценки качества обслуживания покупателей – анкетирование.

Оффлайн и онлайн анкетирование характеризуется быстротой исполнения и относительно низкой стоимостью.

Посредством анкетирования можно анализировать абсолютно все нюансы, которые интересуют компанию, именно поэтому можно утверждать, что этот метод универсальный и достаточно эффективный. Поэтому рекомендуется проводить опрос (анкетирование) посетителей по уровню обслуживания в автосалоне КАН АВТО Nissan. Клиентов необходимо стимулировать к участию в опросе. Это может быть как эмоциональное вознаграждение – «Им не безразлично мое мнение», так и материальное стимулирование (например, предложение бонусов за участие в анкетировании). В таблице 2 представлена примерная анкета для опроса клиентов:

Таблица 2.

Анкета для оценки качества обслуживания покупателей

Вопросы для оценки
Продавцы отреагировали на Ваш приход в автосалон?
Поприветствовал ли Вас продавец-консультант и предложил ли помощь в выборе автомобиля?
Продемонстрировал ли продавец заинтересованность в помощи при выборе автомобиля?
Смог ли продавец правильно понять Ваши потребности?
Смог ли он продемонстрировать свои исключительные знание о предложенном автомобиле?
Внимательно ли продавец слушал Ваши вопросы?
Смог ли продавец грамотно ответить на Ваши вопросы?
Прибегнул ли продавец-консультант к помощи другого продавца консультанта из-за некомпетентности в каких-то вопросах?
Насколько продавец-консультант был сфокусирован на обслуживании?

Таким образом, проведение онлайн и офлайн анкетирования позволит КАН АВТО Nissan улучшить работу по оценке качества обслуживания покупателей дилерского центра. Именно анкетирование позволит выявить точечные недостатки в работе сотрудников отдела продаж, ведь, как было сказано ранее, первое впечатление о торговой организации зависит именно от продавца. Анкетирования рекомендуется проводить раз в квартал, но при этом каждый квартал рекомендуется разрабатывать новую анкету для всесторонней оценки качества обслуживания и своевременного устранения недочетов.

Список литературы:

1. Аналитическое агентство АВТОСТАТ [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.autostat.ru/tags/1653/ (дата обращения: 20.06.2019).
2. Круг Э.А. Оценка качества торгового обслуживания клиентов на примере торгового предприятия // Перспективы науки и образования. – 2013. – № 2. – С. 85-94.
3. Маркетинг торгового предприятия / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк, В.В. Лукашевич. – М.: Дашков и К, 2018. – 284 с.
4. Мониторинг качества обслуживания. Лучшие практики // habr [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://habr.com/ru/company/prolan/blog/202768/ (дата обращения: 20.06.2019).
5. Неретина Т.Г. Основы сервисной деятельности [Электронный ресурс]: Учеб.-метод. комплекс. – 2-е изд., стер. / Т.Г. Неретина. – М.: Флинта, 2014. – 168 с.
6. Оценка качества обслуживания // Сервис Тайный покупатель [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.servis-tajnyj-pokupatel.ru/services/tajnyj_pokupatel/tehnologija/ocenka_kachestva_obsluzhivanija (дата обращения: 20.06.2019).
7. Татаренко Е.А. Культура сервиса и качество обслуживания в России // Сервис plus. – 2018. – Т. 12. – № 2. – С. 146-152.
8. Управление качеством: качество жизни: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, А.Ю. Сизикин, С.П. Спиридонов, Е.Б. Герасимова. – М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 304 с.