Представление о власти

Власть в традиционном понимании представляет собой исключительное право человека на управление другими людьми, ресурсами или процессами. Власть меняет психологическое состояние человека. Человек, наделенный властью, начинает чувствовать свою исключительность и превосходство над другими людьми. Власть и степень ее воздействия в каждом случае довольно индивидуальны. Чем ниже личностные характеристики индивида, тем большее влияние на него оказывает власть. Если человек не сформирован как полноценная личность, то предоставление ему преимуществ может привести к неожиданным последствиям. Перейдем к рассмотрению власти в управлении.

Власть и управление

Руководитель, который возглавляет предприятие, наделен определенной долей власти. Его власть можно назвать ограниченной, потому что она проявляется только на территории предприятия. За пределами предприятия его власть не распространяется на сотрудников. Руководитель ограничен не только в своей власти, но и в ресурсах. Власть предоставляется человеку для определенных целей. В случае с руководителем для получения коммерческой выгоды и развития предприятия. Степень воздействия руководителя на сотрудников определяется видом власти. Рассмотрим их более подробно.

Виды власти менеджера

1. Традиционная власть – власть предоставленная законом. Метод воздействия – закон
2. Примерная власть – власть эталонная. Метод воздействия – личностные характеристики
3. Принудительная власть. Метод воздействия – страх
4. Власть экстренная. Метод воздействия – ситуационные особенности
5. Власть поощрения. Метод воздействия – позитивная поддержка

Каждая из пяти видов представленной власти обладает своими особенностями.

Традиционная власть является назначенной или выбранной. Кандидат в руководители назначается приказом вышестоящего руководителя. Его власть определена законом и уставом предприятия. Сотрудники при этом не могут выбрать другого руководителя по своему желанию. В качестве практических мер воздействия традиционного руководителя является приказ. Работники получают информацию из текста приказа и выполняют определенные действия.

Эталонная власть, в отличие от традиционной власти, основана на авторитете руководителя. Сотрудники хотят подражать эталонному руководителю, его авторитет очень прочен. Он не нуждается в законодательном подкреплении. Чаще всего, эталонные руководители не нуждаются в дополнительном стимулировании. Они умеют управлять коллективом и делают это очень охотно.

Принудительная власть отличается от первых двух видов власти тем, что Кандидата в руководители буквально навязывают персоналу, принуждая к признанию его кандидатуры. Такая ситуация возникает в том случае, если у тех, кто поддерживает кандидата есть железные аргументы для воздействия на персонал. Сотрудники не могут отказаться, и обязаны принять кандидатуру руководителя. Основой такого управления является страх потери рабочего места или материального наказания.

Замечание 1

Власть поощрения наиболее интересна для рассмотрения. Данный вид власти характеризуется тем, что кандидатура руководителя делегируется человеку, который положительно проявил себя в процессе труда и заслужил авторитет коллектива и вышестоящего руководителя. Власть и полномочия такого сотрудника выше, чем у других сотрудников, но он заслужил свое место эффективным трудом. Другие сотрудники не искажают его авторитет, а стараются работать эффективнее для того, чтобы тоже прийти к такому отличному результату.

Формы власти в менеджменте

• Форма принуждения
• Форма поощрения
• Форма толерантности
• Форма прямого воздействия
• Эталонная форма
• Форма соперничества
• Форма сопереживания

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у дру­гого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:
1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполни­теля в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
– средство развития искусств и навыков сотрудников;
– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
– имеется определенный риск;
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

48. Понятие конфликта в менеджменте. Управление конфликтом.
Конфликт – это столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, нескольких людей, их формальных или неформальных групп, обусловленное различием во взглядах, позициях, интересах.

Считается, что стороны находятся в конфликте, если действия хотя одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую. Если конфликт не переходит определённые рамки, то это считается конкуренцией. Если конфликт быстро переходит в форму благоприятную для конфликтующих сторон, то говорят о сотрудничестве. Если конфликт серьёзно не задевает ни одну из сторон, то говорят о независимости.

Достаточно долгое время конфликты рассматривались как нечто негативное и с ними в организациях боролись жёсткими методами. Однако в последние 20-30 лет отношение к ним сильно изменилось. Современная точка зрения состоит в том, что конфликты не только допустимы, но и желательны, так как позволяют выявить «подводные камни» в деятельности организации, что в целом облегчает управление.

По отношению к отдельному субъекту конфликты можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относятся:
внутриличностные, то есть обусловленными противоречиями человека с самим собой, которые обычно связаны с необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами или несовпадением внешних требований и внутренней позиции.

К внешним конфликтам относятся:
межличностный, то есть обусловленный столкновениями интересов отдельных субъектов, которые внешне проявляются как несовпадение характеров, взглядов или моральных ценностей;
между личностью и группой, которые обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых интересов, норм поведения и т.п.;
межгрупповые, которые в основном обусловлены борьбой за ограниченные ресурсы и разделом сфер влияния.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:
горизонтальные, то есть между отдельными сотрудниками или подразделениями, занимающими одинаковый уровень;
вертикальные, то есть между сотрудниками или подразделениями, занимающими разные уровни в иерархии организации.

Также конфликты разделяют на симметричные, при которых выигрыши и потери распределяются между конфликтующими сторонами приблизительно одинаково, и несимметричные, при которых одна из сторон приобретает или теряет существенно больше других.

Если участники конфликта прячут его от других работников организации, то говорят о скрытом конфликте. Если о конфликте известно многим, то говорят об открытом конфликте. Открытый конфликт менее опасен для организации, так как окружающие и особенно менеджмент, как правило, стараются принять меры к его наиболее конструктивному разрешению. Скрытые конфликты нередко приобретают форму интриги, то есть информационному «запутыванию» руководства и окружающих с целью принуждения их к определённым действиям, приносящим выгоду инициаторам интриги.

По характеру конфликты принято делить на:
объективные, то есть связанные с реальными проблемами и недостатками в работе организации, возникающими в процессе её функционирования и развития; в этом случае всегда существует объект конфликта;
субъективные, то есть связанные с какими-либо желаниями и действиями отдельных сторон, при которых какой-либо серьёзный объект конфликта отсутствует.

По своим последствиям конфликты могут быть:
конструктивные, то есть предполагающие устранение объекта конфликта путём рациональных преобразований в организации;
деструктивные, то есть приводящие к разрушению системы взаимоотношений между людьми в организации; к деструкции нередко приводят конструктивные конфликты, если менеджмент вовремя не предпринял меры к их ликвидации.

Конфликт можно рассматривать в узком и широком смыслах. В узком – это непосредственное столкновение сторон. В широком – это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них. (Возникновение конфликтной ситуации, открытое столкновение оппонентов, кризис и разрыв отношений, завершение конфликта)

Любой руководитель в случае возникновения в его организации (подразделении) конфликта должен принять действенные меры по его ликвидации, пока он не принёс заметный материальный и моральный ущерб. Выявление причин (объекта) конфликта и конфликтующих сторон, разработка и реализация мер по устранению конфликта со стороны руководства организации обычно называется управлением конфликтом. При этом, как правило, рассматриваются определённые стратегии устранения конфликта:

Если конфликт не зашёл ещё достаточно далеко или конфликтующие стороны имеют близкий «вес» в организации, то может быть применена стратегия ухода от конфликта, то есть могут быть приняты особые меры, исключающие контакты конфликтующих сторон. Результатом этой стратегии может быть постепенное рассасывание конфликта, но может быть и трансформация конфликта в другую менее заметную для руководства форму.
Также может быть выбрана стратегия преодоления конфликта путём занятия одной из сторон позиции, в которой она не выигрывает, но и не проигрывает. Тогда другие конфликтующие стороны также могут постепенно утратить интерес к объекту конфликта. Однако и здесь возможен переход конфликта в более скрытую фазу.
Если одна из конфликтующих сторон обладает заметно большим ресурсом, в том числе административным, то у неё нередко возникает желание решить конфликт силовым способом. Однако при такой стратегии разрешения конфликта могут сильно пострадать интересы организации в целом.
Если ранг конфликтующих сторон приблизительно одинаков, то может быть выбрана стратегия примирение сторон, например, путём трансформации или ликвидации объекта конфликта.
Идеальной является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой заключается в поиске и устранении причин породивших конфликт.
С точки зрения интересов организации самой эффективной является стратегия предупреждения конфликтов, которая подразумевает разработку и реализацию комплекса мер, главным образом организационного и разъяснительного характера, направленного на предупреждение возникновения конфликтных ситуаций.

Иногда говорят об инструментах преодоления конфликтов. Самыми действенными инструментами управления конфликтами всегда были прояснение ситуации в организации, в результате чего нередко конфликты исчезают сами собой, и проведение переговоров, во время которых достигается понимание конфликтующими сторонами взаимных позиций.

Существует определенное различие между управлением и лидерством.

Лидерство — возможность вести за собой людей. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные и группы, направляя их усилия для достижения .

Говоря о влиянии, мы имеем в виду ситуацию, когда один человек вносит изменения в поведение другого. Как правило, влияние может оказываться только с помощью идей (К. Маркс).

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

1. Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется.
2. Власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость.
3. Власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Виды власти

В компании должен существовать баланс власти . Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены).

Основные виды власти:

• Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.
• Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.
• Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.
• Харизматическая власть . Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).
• Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить . Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формальная и реальная власть

Понятие "власть" и "влияние" взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.

Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.

В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.

Лидеры используют власть как средство для ускорения этого достижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.

• Поведенческий подход — стиль руководства как манера поведения. Автократичное и демократичное руководство. Первое не имеет успеха у зрелых подчиненных, второе по сути означает децентрализацию.
• Ситуационный подход — наличие ситуационных факторов обусловливает различное поведение в различных ситуациях. Возможно переформировывать группы для психологической совместимости.
• Адаптивное руководство . Менять на протяжении карьеры. К. Арджирис: «Лучший стиль руководства адаптивный, т. е. ориентированный на реальность».

Способы реализации власти

Убеждение и участие

Последнее время наблюдается снижение разрыва в образовании между руководителем и подчиненными. Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. К исполнителю переходит часть власти руководителя. Но убеждение медленно воздействует на объект. Участие — привлечение к управлению. Исполнители вдохновляются потребностями более высокого уровня.

Распорядительство

Распорядительство можно представить как прямое руководство. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами.

Распоряжения могут усиливаться рядом мер воздействия на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике, пожеланием или просьбой, обещанием вознаграждения, угрозами.

Неправильное пользование способами реализации власти может порождать конфликтные ситуации.

— это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Функциональный конфликт повышает эффективность организации.

Типы конфликтов:

• Внутриличностный — два несовместимых распоряжения от руководителя.
• Межличностный, например, из-за ограниченности ресурсов.
• Между личностью и группой.
• Межгрупповой, например, профсоюз и администрация.

• распределение ресурсов,
• взаимосвязь задач,
• различия в целях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения,
• плохие коммуникации.

• Структурные методы . Разъяснение требований, координационные механизмы — цепь команд, общие для организации цели (синергия, призыв не раскачивать лодку), эффективное вознаграждение по верным критериям (не выручка, а прибыль).
• Межличностные методы . Уклонение, сглаживание (девиз: «мы все — одна команда»), принуждение (любой ценой добиться своего), компромисс (частичное принятие точки зрения другой стороны).

О чем пишем: Влияние, лидерство и власть. Формы власти и влияния.

В нашей книге мы описываем деятельность менеджеров (руководителей) и лидеров. Менеджеры получают власть вместе с делегированными им формальной организацией должностными полномочиями. Лидеры обычно приобретают власть за счет собственных способностей. Менеджеры являются группой наемных работников в организациях, на которое возложено выполнение руководящих функций. Лидерами же называют лиц, влияющих на поведение других людей, но при этом лидеры не всегда относятся к числу руководителей. Различия в деятельности менеджеров и лидеров обусловленные самим содержанием их деятельности, поскольку «управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предоставленные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом воздействия одного человека на других членов группы ».

Категории лидерства, власти и влияния связаны между собой, но их нельзя считать взаимозаменяемыми. В менеджменте лидерство рассматривается как способность влиять на отдельных людей или группы для направления их усилий на достижение целей организации . Власти также базируется на воздействии, однако в отличие от лидерства, который является способностью, власть является возможностью влиять на поведение других людей. Предметом изучения менеджмента является установление сущности процессов лидерства и процессов управления, а также исследования таких их составляющих как власть и влияние.

Влиянием называют любое поведение одного человека, который вносит изменения в поведение, отношение или восприятие других людей. Воздействие может иметь различные формы. Иногда он формализуется в виде полученных менеджером полномочий оценивать работу подчиненных, определять размер их вознаграждения или наказывать за совершенные недостатки. Иногда люди могут влиять на других собственным примером, а иногда -собственные идеями. Работа менеджера заключается не просто в обеспечении восприятия человеком определенных идей, а в побуждении человека к активным действиям (общественно полезному труду) в интересах организации. Для того чтобы управленческие воздействия на подчиненных приносили желаемый результат, менеджер должен научиться применять власть и лидерство.

Власть есть возможностью влиять на других людей. Академический словарь украинского языка толкует власть как право и возможность распоряжаться, управлять кем-то или чем-то . Основой власти, как правило, является зависимость одних людей от других. В организациях такая зависимость возникает вследствие контроля руководителя над удовлетворением потребностей и реализацией ожиданий подчиненных ему людей. Если же менеджер не обладает достаточной властью для воздействия на тех, от кого зависит результативность и эффективность его работы, это приводит к невозможности получить ресурсы, необходимые для успешной деятельности организации. Оказываемые организацией полномочия не является гарантией получения менеджером власти над подчиненными. Во-первых, зависимость подчиненного от менеджера не возникает одновременно с приобретением менеджером должностных полномочий, а во-вторых, система связей и взаимоотношений в любой организации является очень сложной. В результате не только подчиненные зависят от менеджеров, но и менеджеры также зависимы от своей среды деятельности – подчиненных, коллег по работе, руководителей высшей ступени, профессиональных союзов, поставщиков, клиентов, конкурентов и государственных органов. Можно утверждать, что зависимость менеджеров от своего рабочего среды является существенной, чем у рядовых работников, вследствие большего уровня ответственности и больших ожиданий о результатах собственной деятельности.

Трудности в управлении могут быть вызваны зависимостью менеджера от людей, которые не являются членами организации, не подчинены ему напрямую или которые не признают права менеджера распоряжаться их деятельностью. Последнее случается в случаях наличия «неформальных лидеров» из числа работников, которые воспринимают формального руководителя как конкурента и угрозу сохранению собственного статуса среди коллег. Даже наличие у лидера возможности влиять на зависимых от него сотрудников организации не гарантирует ему абсолютной власти. Власть всегда будет ограничена объективными законами природы, властью других людей, законом, а также возможностями самой личности, наделенной властными полномочиями.

Каждый умный руководитель должен осознавать относительность и временность предоставленных ему властных полномочий. Власть является крупнейшей иллюзией человека, поэтому чрезмерное увлечение ею может разрушить личность руководителя, привести к потере им тех человеческих качеств, которые в свое время обусловили успех его карьеры. К тому же, чрезмерная категоричность и бескомпромиссность в отношении руководителя к подчиненным нарушает баланс власти. Балансом власти мы называем своеобразный психологический контракт между менеджерами и подчиненными, не фиксируется документально и представляет собой комбинацию убеждений рабочих и работодателей по взаимных ожиданий. Если же менеджер своими действиями ставит под угрозу ожидания работников, то следствием этого становится желание подчиненных продемонстрировать свою власть над руководителем и восстановить нарушенный баланс (рис. 10.3).

Поскольку руководитель зависит от своих подчиненных в вопросах получения достоверной и оперативной информации, обеспечения неформальных контактов с другими людьми, качества выполняемых работ, то подчиненные вполне способны сделать жизнь руководителя невыносимой, а его профессиональные результаты – неудовлетворительными. Осознавая, что подчиненные ему работники тоже наделены властью, умный руководитель старается сохранять баланс взаимоотношений на уровне, который бы обеспечил достижение поставленных целей и не вызывал у подчиненных чувство недовольства и несправедливости.

Даже если члены организации активно не выступают против явного нарушения их прав, это не значит, что недовольство отсутствует – оно трансформируется в скрытые формы и может проявиться в любой неблагоприятный для руководителя момент (принцип «выстрела в спину»). Исследования показывают , что успешные и эффективные руководители никогда не проявляют своей власти в безапелляционной и приказной манере, унижая достоинство других людей. Напротив, менеджер становится настоящим руководителем пятого уровня именно тогда, когда он уделяет внимание реализации совместных (групповых) целей, обеспечивает группу необходимыми ресурсами, оказывает помощь и поддержку членам группы, определяя для каждого из них область ответственности и сферу деятельности. Успешные руководители действуют по формуле «кто хочет быть большим между вами, да будет вашим слугой» – их работа направлена??на раскрытие потенциала сотрудников организации, которое делает организацию более успешной. Руководители пятого уровня никогда не считают успехи организации собственными достижениями – они объясняют это талантом и усилиями других людей, а сами стараются оставаться в тени. И наоборот, такие руководители принимают на себя ответственность за ошибки своих подчиненных как за собственные неудачные решения. Благодаря этому в организациях формируется высокий уровень взаимного доверия и существует низкий уровень конфликтности, а усилия сотрудников максимально направлены на достижение общих целей. История приводит нам много противоположных примеров, когда основной идеей руководителя становится собственная слава и признание другими его уникальных способностей и затраченных усилий. Вести себя таким образом – это вести организацию к краху кратчайшим путем. Там, где превалируют частные интересы и пренебрегают интересами других людей, происходит нарушение одного из фундаментальных принципов руководства, сформулированного Анри Файолем – обеспечение доминирования общественных интересов над личными. Шведский король Карл Великий и французский император Наполеон Бонапарт оставили громкий след в истории, однако доказали собственные страны к нищете и длительного упадка, поставив весь национальный потенциал на службу собственным, довольно призрачным, интересам. Поэтому задачей руководителя должно быть сохранение организации, которую он получил в распоряжение, а также ее развитие в соответствии с условиями внешней среды.

В организациях власть может принимать различные формы, каждая из которых базируется на определенной форме воздействия. Мы рассмотрим классификацию, является наиболее известной в менеджменте :

1. Принудительная власть.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Законная власть.

4. Власть личного примера.

5. Экспертная власть.

Рассмотрим особенности каждой формы власти и соответствующего влияния на подчиненных. Как известно из истории, наиболее древними формами стимулирования подчиненных были методы, известные под общим названием «кнута и пряника». И именно эти методы являются основой двух первых форм власти – «кнут» для принудительной власти, а «пряник» – для власти, основанной на вознаграждении.

Принудительная власть возникает тогда, когда подчиненный убежден в возможности руководителя наказать его таким образом, который помешает удовлетворению актуальной потребности сделает невозможным реализацию личностных ожиданий. Влияние на подчиненного в таком случае происходит из-за страха, который является своеобразной «демонстрацией кнута». Сегодня «кнуты» руководства выглядят решений о лишении премий, отказов в росте или выговоров и предупреждений об увольнении. Все без исключения руководители используют метод воздействия из-за страха, разница заключается лишь в том как они это делают. Вы можете непосредственно угрожать подчиненному увольнением в случае невыполнения работы, а можете растолковать, почему ее невыполнение приведет фирму к убыткам и к сокращению рабочих мест, когда первыми потеряют работу неспособны работники.

Однако широкое применение принудительной власти и влияния из-за страха зачастую не приносит положительных результатов для организации. Причинами этого является отсутствие доверия и чрезвычайно высокие расходы на поддержание такой власти: страх имеет место только тогда, когда для нарушителя существует высокая вероятность быть обнаруженным и наказанным. Это требует создания эффективной системы контроля, или даже нескольких конкурирующих между собой систем, будут контролировать объекты управления и друг друга. Попытки их создания известны и в далекой, и в современной истории. Уголовные наказания сталинских времен по несколькоминутные опоздание на работу для рабочих или «пяти колосках» для крестьян, борьба с «несунами» и ворами в брежневские времена, сегодняшние жесткие санкции за нарушение налогового законодательства не привели к позитивным изменениям в сознании тех людей, которые являются объектом такого рода управленческих воздействий. Единственное, чего можно достичь благодаря запугиванию подчиненных, -Минимальная адекватной производительности труда. В ситуации, когда человека лишают возможностей реализоваться и развиваться на работе (удовлетворять свои потребности высшего уровня), люди ищут этого в других местах. В то же время потраченные ими в процессе работы усилия являются минимально необходимыми для избежания наказания. К тому же, хотя принуждение человека к труду и создает иллюзию силы руководителя и приводит к временному покорения подчиненного, такое принуждение порождает у человека чувство отчужденности, подавленности и страха, которые трансформируются в желание отомстить. В организации это может проявиться в увеличении случаев мошенничества, ухудшении качества продукции и росте текучести кадров.

Особенностью систем управления, применяемые принудительную власть, является их меньше жизнеспособность и возможность существования только в относительно изолированных условиях.

Власть, основанная на вознаграждении, является своеобразной антиномией (противоречием, антитезой) принудительной власти. Если принудительная власть делает акцент на запугивании людей и поддержании в них чувство страха, то власть вознаграждения реализуется на основе положительного подкрепления усилий подчиненных. Работник верит, что в обмен на лояльность и выполнение поручений руководитель удовлетворит актуальную потребность работника или предоставит другое вознаграждение. Использование положительного подкрепления во власти, основанной на вознаграждении, предполагает понимание руководителем основ мотивационных теорий ожиданий и справедливости. Положительным подкреплением может выступать материальное вознаграждение (зарплата, премия, материальная помощь), одобрение поведения работника со стороны руководства, предоставление организацией дополнительных услуг, повышающих качество жизни подчиненного (оплата медицинского страхования, компенсация расходов на отпуск и оздоровление, предоставление служебного жилья, автомобиля и средств связи, помощь в получении образования). Руководители широко применяют власть, основанную на вознаграждении, но она также не является всеобъемлющей. Во-первых, ее ограниченность вызванная привыканием человека к положительным стимулов подкрепление и кратковременного эффекта их действия, во-вторых, руководители ограничены в своих возможностях определять вознаграждение исполнителям политикой фирмы, налоговым законодательством, позицией профсоюзов и имеющимися в организации ресурсами. Следует также помнить, что вознаграждение, одобрительно воспринимается одним человеком, может быть недостаточным для другой. С точки зрения теории справедливости, назначение более высокой награды одним работникам может вызвать ощущение недовольства в других, ослабив влияние руководителя на них. Именно по указанным причинам большинство менеджеров не ограничиваются применением власти, основанной на вознаграждении, и влиянием на основе положительного подкрепления, а применяют комбинацию различных форм власти и различных форм воздействия.

Законная власть является древнейшей из всех форм, ее основы были сформированы в начале создания общественных форм организации жизни людей. Власть становится законной в ситуации, когда участник организации верит в правомерности распоряжений руководителя, то есть в право субъекта управления отдавать приказы и в обязательства объекта управления их выполнять. В случае законной власти влияние руководителей на подчиненных базируется на силе традиции – элементов культуры, которые передаются от поколения к поколению и сохраняющиеся в течение длительного времени. Традиция учит слушаться людей с более высоким социальным статусом – родителей, учителей и старших людей. В организации более высокий статус (обусловленный должности и полномочиями) имеют руководители, поэтому каждый руководитель применяет законную власть и влияние на основе традиции в своей профессиональной деятельности.

Метод воздействия на основе традиции действует не всегда – для этого участник организации должен усвоить те ценности, которые позволят ему поверить в способность руководителя удовлетворять потребности. С точки зрения руководителя полезны культурные нормы, правила и ценности, которые поддерживают традицию подчинения молодых людей старше, а рядовых сотрудников – руководителям, поскольку такие элементы культуры укрепляют полномочия и авторитет лица, наделенного властью. Кроме того, традиция позволяет руководителям не применять каждый раз наказание и вознаграждение за результаты труда, ограничиваясь угрозами и одобрениями. А уже в сознании работников такие угрозы и одобрение, под влиянием традиционных представлений, трансформируются в определенные побуждения к действиям.

С точки зрения работников (рядовых участников организации) традиции являются полезными, поскольку они, как правило, базируются на положительных ожиданиях и предоставляют людям ощущение принадлежности к социальной группе. Другим преимуществом традиции является существование четкой системы разграничения зон ответственности в организации. Человек в таком случае делает лишь то, что делала всегда, а все нестандартные проблемы и вызовы принадлежат к интересам менеджеров. Участники организаций в традиционных системах взаимоотношений реагируют не на людей, а на должности, причем отношения между уровнями иерархии отношения могут быть существенно обезличенные (принцип «король умер – да здравствует король!»).

Законная власть является атрибутом всех формальных организаций, а влияние на основе традиций облегчает взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Однако на наших глазах такое положение меняется и традиционные влияния становятся более шаткими. Причины этого заключаются, во-первых, в стремительных изменениях окружающего мира, когда старые нормы и ценности перестают быть актуальными, а во-вторых, в усложнении отношений между руководителями и подчиненными в результате взаимного изменения ожиданий. Люди все более критично реагируют на различия в декларируемых (формальных) и реальных (скрытых) целях организации, меньше подвержены прощать руководителям их непрофессионализм и нарушения своих прав. К тому же традиции могут быть опасными для организации. Так, культура взяточничества, использования ресурсов организации в личных интересах, пренебрежения к клиентам не могут толеруватися менеджерами и требуют искоренения, часто вместе с носителями таких традиций. Все вышесказанное уменьшает преимущества законной власти и увеличивает спрос на людей, которые способны выходить за пределы стереотипов мышления, создавать новые конкурентные преимущества и реализовывать имеющиеся организационные возможности.

Власть личного примера является построенной на силе личностных качеств руководителя или его способностях.

Понятие власти имеет широкое применение. В рамках органи­зации управления и рассматриваемой темы применение по­нятия «власть» ограничено двумя уровнями:

• уровнем националь­ной политической и социально-экономической системы (государ­ственная власть)
• уровнем юридического лица (власть в органи­зации)

Государственная власть регламентирована Конституцией Рес­публики Беларусь, законодательством и законодательными акта­ми Республики Беларусь, другими нормативными документами, определяющими виды, формы органов и содержание государст­венной власти применительно к конкретным органам государст­венного управления. Использование понятия государственной власти связано с рассмотрением деятельности конкретных органов госу­дарственного управления применительно к их влиянию на про­цессы реализации менеджмента в организации (предприятии, корпорации). Конкретные виды и формы власти государственных органов управления (республиканских и административно-терри­ториальных) Республики Беларусь рассматриваются ниже.

Власть в организации

Понятие власти в организации нераз­рывно связано с влиянием поведения одного индивидуума на по­ведение другого. В общем случае власть определяет потенциаль­ную способность индивида влиять на поведение других людей. Применительно к управлению организацией властные полномо­чия определяют официальное право менеджера принимать реше­ния, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых результатов деятельности организации. При этом власть необходима в управлении в дополнение к формальным полномочиям руководителя.

Власть в отражает реальную возможность влиять па поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть характеризует способность руководителя оказывать влияние на конкретные рабочие действия и принимаемые ре­шения, направленные на достижение желаемого результата деятельности организации.

Необходимость власти в управлении определяется зависимос­тью руководителя от людей как внутри организации, так и вне неё. Руководители различного уровня зависят от вышестоящего руко­водителя, своих подчиненных и коллег при принятии управлен­ческих решений в процессе выполнения конкретных функций, определяемых должностными обязанностями.

Кроме того, различные руководители могут испытывать влия­ние людей, находящихся за пределами организации. Влияние могут оказывать заказчики, поставщики, конкуренты, координирую­щие и регулирующие деятельность организации ведомства, проф­союзы и др. Зависимость менеджеров от людей и факторов, кото­рыми нельзя управлять непосредственно, определяет главную причину трудностей взаимодействия с ними при реализации ме­неджмента в организации. Власть и влияние руководителя при организации этого взаимодействии служат необходимыми услови­ями и практически единственными средствами, которые он может использовать для разрешения возникающих проблем в деятель­ности предприятия. Важным условием достижения успеха органи­зации является баланс применения конкретных форм власти в управлении, учет влияния их применения в конкретной ситуации к конкретным лицам и способность руководителя оказывать тре­буемое влияние на всех участников процесса достижения желае­мого (ожидаемого) результата деятельности организации.

Формы власти в организации определяются источниками влас­ти. Можно выделить следующие типы или формы власти руково­дителя:

• законная власть и полномочия, которыми обладает руко­водитель в соответствии с занимаемой им должностью в организа­ции
• власть, основанная на принуждении и вознаграждении
• власть, в основе которой лежат опыт и личный пример

Власть ру­ководителя может проявляться через его влияние на подчиненных путем привития им разумной веры в конкретные идеи, вовлечения их в процесс принятия решений и убеждения в правоте и необхо­димости своих решений.

Все руководители пользуются законной властью в силу того, что им делегированы полномочия по управлению другими людь­ми. Такую власть часто называют традиционной. Конкретные должностные полномочия дают руководителю власть в организа­ции (подразделении), основанную на вознаграждении и на при­ношении в силу прав, которыми он обладает по должности. Власть, основанная на принуждении, предусматривает примене­ние наказания (увольнение или понижение работника в должно­сти, критика его действий или наложение взыскания). Власть, ос­новная на вознаграждении, позволяет руководителю влиять на починенных через возможности официально их поощрять (повы­шение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похва­ла, благодарность, проявление внимания, признание). Эффективные руководители используют для оказания влияния на конкрет­ных сотрудников, группы и персонал в целом, как правило, раз­личные формы власти. Важным элементом выбора (определения) конфетных форм власти в конкретных ситуациях является учет и использование власти подчиненных для достижения целей пред­приятия.

Власть подчиненных проявляется в зависимости поведения ру­ководителя от подчиненных прежде всего в таких вопросах, как получение необходимой и достоверной информации для принятия решений. Важное значение для выбора средств влияния на подчиненных имеют неформальные контакты с людьми, а также объек­тивная оценка способности подчиненных выполнять конкретные задания. Принимая решение об использовании власти, необходи­мо всегда учитывать допустимый объем использования этой влас­ти (конкретных средств влияния) руководителем и возможную от­ветную реакцию подчиненных на ее применение, в том числе возможность использования ими своей власти против реализации принимаемых решений или намерений руководителя.

Роль менеджмента в реализации властных отношений

Ме­неджмент является динамической системой, поддерживающей жизнеспособность и устойчивое функционирование предприятия. Без эффективного управления производственные ресурсы остают­ся всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством, приносящим выгоду собственнику. В условиях конкуренции обеспечение устойчивого функционирования любого предприятия и достижение его успеха в значительной степени определяются опытом и эффективностью менеджмента. Опыт и умение менедж­мента правильно действовать (принимать необходимые решения и добиваться их реализации) в реальной ситуации являются главны­ми преимуществами предприятия в рыночной экономике. В осно­ве механизма эффективного управления предприятием (корпора­цией) лежит совокупность властных отношений собственника, предпринимателя и менеджмента.

Властные отношения собственника направлены на использо­вание права собственности на имущественный комплекс предприя­тия или его части (принадлежащей собственнику доли) для влия­ния на менеджмент с целью получения максимальной выгоды ис­пользования своего капитала в обороте при формировании нацио­нального валового продукта и участия в международном обмене. Как отмечалось выше, важным элементом реализации этого права является установление собственником прав, обязанностей и от­ветственности органов управления юридического лица (предприя­тия), создаваемого для реализации предпринимательской деятель­ности. Властные отношения собственника проявляется также че­рез утверждение основных направлений и целей развития кон­кретного бизнеса (в рамках предпринимательской деятельности предприятия) и контроль эффективности менеджмента в реализа­ции этих целей (в том числе рост капитала собственника). Опреде­ление и развитие конкретного бизнеса, а также оценка и достиже­ние ожидаемой выгоды при его реализации обеспечиваются эф­фективным управлением. Таким образом, осуществление пред­принимательской деятельности, в свою очередь, опирается на ис­пользование власти менеджмента и влияние руководителя в орга­низации.

Менеджмент, его компетенция и эффективность на предприя­тии при осуществлении конкретного бизнеса, реализуемые через властные отношения менеджмента и влияние руководителя на персонал предприятия, имеют решающее значение в достижении предпринимательских целей и реализации властных отношений собственника.

Властные отношения и отношения собственности

Главное внимание менеджмент всегда должен уделять обеспечению эконо­мической эффективности деятельности предприятия, созданного собственником (собственниками) для осуществления предприни­мательской деятельности с целью получения выгоды. Иными сло­вами, само существование менеджмента и власть, которая ему предоставлена, могут быть оправданы лишь в случае, когда управ­ление деятельностью предприятия обеспечивает экономические результаты, требуемые собственником. В этом проявляется диа­лектика взаимосвязи собственности, власти и менеджмента. В си­лу этого менеджмент является экономическим органом предприя­тия и общества. При таком подходе к менеджменту потребность в профессиональных руководителях будет постоянно возрастать.

В то же время необходимо учитывать, что менеджмент имеет социальную составляющую его эффективности и властных отно­шений в организации. Она (социальная составляющая) проявля­ется через социальную ответственность менеджмента и через учет власти покупателя и подчиненных. Диалектическая взаимосвязь собственности, власти и менеджмента определяет экономическую сущность менеджмента и выдвигает требование экономического измерения результатов эффективного управления организацией как главного фактора развития менеджмента. Социальная состав­ляющая отражает социальную ответственность и социальное из­мерение эффективности менеджмента, а также его развитие в кон­тексте постиндустриального развития мирового сообщества.